"J’attends de mes équipes qu’elles agissent avec la tête, mais aussi avec le cœur et les tripes"

J’ai décidé de tout vendre à -50%, mais sous forme de bons d’achat. C’était une façon de dire aux clients : nous avons besoin de vous ; maintenant, mais aussi demain, quand vous reviendrez avec votre bon. Le pari était risqué. Pendant les deux mois qui ont suivi le confinement, nous avons vendu deux fois plus de marchandises qu’en temps normal et résolu nos problèmes de stock. Mais cela a coûté très cher, près de 50 millions d’euros qui ont amputé notre résultat. Nous devrions boucler 2020 avec un bénéfice de 90 millions d’euros au lieu des 145 que l’on espérait après l’intégration d’une cinquantaine de magasins Tati.

Avez-vous mieux vécu le deuxième confinement ?

Pour Gifi, le mois de novembre est le plus actif de l’année après celui de Noël. Ce fut donc une période très complexe à gérer. Nous avons d’abord fermé tous les magasins. Puis, certains de nos mandataires ont décidé de rouvrir. Et comme les préfets ont donné leur autorisation, à quelques exceptions près, nous avons pu à nouveau ouvrir la grande majorité de nos 500 magasins. Du moins les rayons jugés essentiels, comme l’hygiène ou l’alimentation animale, c’est-à-dire 35% seulement de notre offre. Ce dont je suis le plus fier, c’est d'avoir réussi à mettre en place le click & collect en quelques jours sur l’ensemble de notre assortiment. Au final, nous avons fait 50% du chiffre d’affaires normal, dont 25% grâce au service de retrait en magasin.

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Le dossier n’est pas clos. Vous bataillez avec votre assureur...

Nous avons la chance d’avoir dans nos contrats une clause pandémie. Mais les indemnisations que nous propose notre assureur sont loin du compte. Si les négociations n’avancent pas, nous irons au tribunal. Mais je ne suis pas quelqu’un qui cherche le contentieux.

Les magasins Gifi sont gérés à 65% par des mandataires. Comment êtes-vous organisés?

C’est la centrale qui achète et revend la marchandise, conçoit le merchandising, fixe les prix. Et, chaque fois que c’est possible, nous sommes propriétaires des murs. Le groupe est d’ailleurs un des plus grands bailleurs de surfaces commerciales de France avec 1,2 million de mètres carrés. Le mandataire gère de son côté l’équipe du magasin et reçoit une redevance en fonction de ses performances par rapport à un chiffre d’affaires prévisionnel. Mais il s’organise comme il veut et participe à la sélection des assortiments et à la politique commerciale.

Comment choisissez-vous les marchandises ? D’où viennent-elles ?

Nous achetons à 50% en Asie et à 50% en Europe. J’aimerais que cette dernière proportion soit plus importante, mais les gouvernements successifs ont sacrifié nos usines. Près d’un quart de l’assortiment change chaque année. Soit une centaine de références par semaine sur 20.000. « Les idées de génie », c’est de surprendre tout le temps notre clientèle. Nous analysons de très près la satisfaction client tant au niveau du service qu'à celui des produits, à travers ce que nous avons appelé la « machine à bisous »: si un article est mal noté, il sort. Nos designers refont le packaging de nombreux produits, définissent les couleurs du moment. Le Web, avec 500.000 visites par jour, nous sert aussi à les tester.

Mi-janvier, vous avez lancé une étonnante loterie pour fidéliser les clients, Gifi Win. Quel en est le principe ?

Au bas de chaque ticket de caisse, même pour un achat de 1 euro, il y a un numéro de loterie. Il donne la possibilité de gagner tous les soirs de l’année, sur l’appli Gifi Win que nous avons lancée, toutes sortes de lots, dont chaque jour une voiture aux couleurs de Gifi. Personne n’avait jamais imaginé une opération pareille. C’est une idée de génie pour fêter les 40 ans de l'entreprise.

Gifi s’est installé à Paris, Lyon, Rennes, etc. Est-ce que le concept fonctionne en centre-ville ?

Nos magasins de centre-ville fonctionnent très bien. On a su s’adapter à des surfaces plus petites, de 300, 400, 1.000 mètres carrés, quand la taille moyenne est de 1.700 mètres carrés. Nous continuons à regarder toutes les opportunités, en périphérie comme en centre-ville.

Pouvez-vous encore ouvrir beaucoup d’adresses ?

En France, nous avons le potentiel pour monter de 500 à 750 magasins. A quoi s’ajoutent les 85 magasins Trafic en Belgique, 10 Gifi en Espagne et, à terme, une vingtaine d'autres en Suisse ainsi que divers projets à l’international.

Vous avez créé un poste de directrice de la culture. De quoi s’agit-il ?

Pour espérer être suivi, il faut avant tout en donner l'envie. J’ai cherché à faire partager ma passion pour l’entreprise : l’amour du maillot, la confiance, le don de soi, le sens de l’écoute, l’excellence. Notre culture, c’est notre premier actif. J’attends de mes équipes qu’elles agissent avec la tête, mais aussi avec le cœur et les tripes. Et c’est ma femme Brigitte, autant que moi et mon fils Alexandre, qui fait vivre ces valeurs. Il s’agit de voir comment chacun peut s’améliorer, donner le meilleur de lui-même. Dans beaucoup d’entreprises, les managers enferment leurs équipes dans des contraintes contre-productives. Nous avons d’ailleurs édité une charte, avec neuf «commandements», dont celui-ci : «Détecte et révèle les talents, car ton vrai talent de manager est de trouver celui qui te remplacera.»

Gifi, c’est votre deuxième famille. Vu de l’extérieur, ça peut parfois ressembler à une secte.

On m’a déjà dit cela. Mais quand j'affirme que ma première préoccupation c’est le bonheur de mes équipes, je crois qu’ici tout le monde me croit. La cohésion, nous y travaillons depuis toujours. Nous organisons douze semaines de séminaire par an à Megève (Haute-Savoie), avec 50 participants à chaque fois, autour du sport (ski, VTT, randonnée...), de la fête et de l’échange. J’y assiste toujours. Et en août-septembre, nous recevons l’ensemble de nos responsables de magasins à Villeneuve-sur-Lot pour un séminaire et ça se finit par un spectacle. Gifi est une entreprise française 100% familiale et avec mon fils, la relève est assurée.

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Etre basé à Villeneuve-sur-Lot, n’est-ce pas handicapant ?

C’est vrai que ce n’est pas le plus économique en termes de logistique. J’estime qu’on perd 1 point et demi de rentabilité. Mais c’est mon ancrage. Je n’ai jamais voulu quitter le Lot-et-Garonne comme on m’a plusieurs fois conseillé de le faire. Je suis fier d’être le premier employeur du département. Et puis, pour recruter, on offre l’un des plus beaux cadres de vie !

Vous êtes fils de maquignon, autodidacte. Et vous avez créé un groupe de 1,32 milliard d’euros, rentable. Comment avez-vous fait ?

La fatalité n’existe pas. C’est sûrement le concept le plus opportuniste qui soit lorsque l’on ne veut pas prendre en main son destin. Tout ce que j’ai fait, je l’ai fait à l’instinct, guidé par mon intuition. J’ai pris des risques, travaillé beaucoup. Et puis, savoir qu’on ne sait rien, c’est la force des autodidactes. C’est comme cela que vous identifiez les talents qui vont pouvoir vous aider. C’est pourquoi j’ai écrit La Vie est une idée de génie (éditions Eyrolles, janvier 2021) pour transmettre ma foi en l’humain et ma passion de la vie.