C’est l’aboutissement de l’un des cursus honorum les plus implacables du CAC 40. Le 20 avril dernier, les actionnaires de L’Oréal ont validé l’accession de Nicolas Hieronimus au magistère suprême du numéro 1 mondial des cosmétiques. Cet Essec, promo 1985, a réalisé tout son parcours dans la maison. Comme son prédécesseur avant lui. Simple chef de produit, directeur marketing de Garnier, puis de L’Oréal Paris, après un passage à Londres, patron de la filiale mexicaine, de la division luxe, et on en passe. En tout, il lui aura fallu 10 postes et trente-quatre ans pour gravir la dernière marche. L’Olympe des "bébés L’Oréal", l’expression interne pour qualifier ceux qui n’ont jamais quitté le nid.
Des esprits brillants qui ont fait 100% de leur carrière dans l’entreprise contrôlée par la famille Bettencourt, on en compte par centaines. L’Oréal vous embauche très jeune, vous forme, et si vous êtes bon, vous fait monter. Pour saisir l’ampleur de ce côté "consanguin, limite secte", selon l’expression d’un chasseur de têtes, il suffit de jeter un œil au comité exécutif. Sur les 20 membres de ce saint des saints, 12 sont de purs "bébés L’Oréal". Et, malgré la présence de quelques personnalités venues d’ailleurs, comme l’Indienne Asmita Dubey, directrice du digital, ou la Mexicano-Finlandaise Blanca Juti, chargée des affaires publiques, la moyenne de présence dans la maison est de vingt-deux ans. Ajoutons que près des deux tiers des membres sortent du même moule: une grande école de commerce française, telle qu’HEC ou l’Essec. Bienvenue dans une impitoyable fabrique des élites.
L’Oréal peut se permettre d’être hypersélectif ! En 2020, le groupe a embauché 9.000 personnes sur 1 million de candidatures, soit un taux de... 0,9%. Selon le cabinet de conseil Universum, c’est la deuxième société la plus prisée par les jeunes diplômés français après LVMH, devant Chanel et Google. "Tous ne sont pas issus des business schools, relativise Eva Azoulay, la numéro 2 du département ressources humaines du groupe. Nous avons recruté au moins 5 personnes dans 50 écoles et universités françaises différentes." Certes, mais tous sont des premiers de la classe, filtrés par le même tamis. Covid oblige, la sélection se fait maintenant à distance. Un algorithme retient le gratin des CV. Les qualifiés doivent ensuite répondre aux questions d’un chatbot, autrement dit un programme informatique. Enfin, s’ils sont retenus, ils embrayent sur une série d’entretiens en visioconférence avec des RH et des managers.
Une fois embauchées, les jeunes recrues doivent se préparer à un niveau d’exigence très élevé pour espérer grimper dans la hiérarchie. Ici, pas de place pour l’à-peu-près; les présentations doivent être parfaites. Les chefs martèlent dans les open spaces la fameuse maxime de l’ancien P-DG François Dalle: "Il faut faire et défaire pour mieux refaire." Rapidement, les managers doivent identifier les espoirs. Et, pour ces derniers, tout peut aller vite. "Nos hauts potentiels font deux fois plus de mouvements de poste que chez nos rivaux, relève Jean-Claude Le Grand, le tout-puissant directeur des “relations” humaines du groupe. Dès que l’un d’entre eux fait deux ans sur un même job, une alerte s’affiche chez moi et on décide si on lui propose de changer de marque, de pays ou de monter."
La crème de la crème est classée en deux catégories: les "rising players", c'est-à-dire ceux qui semblent avoir un remarquable potentiel de développement, et les "experts". On leur taille des parcours sur mesure, faits de défis toujours plus complexes: piloter une équipe dans un pays dont on ne connaît rien, quitter une division grand public pour une griffe de de luxe, passer des bureaux aux lignes de production... L’actuelle numéro 2 du groupe, Barbara Lavernos, en sait quelque chose. "Quand j’étais aux ventes, mon chef est venu me voir et m’a dit “tu vas devenir directrice d’usine”", a-t-elle raconté à la Harvard Business School.
Ceux qui grimpent dans ce formidable ascenseur peuvent se retrouver très tôt à des étages élevés. Songez que l’ancien P-DG devenu président du conseil d’administration, Jean-Paul Agon, a été chargé de créer et de diriger la filiale en Grèce à seulement 24 ans. "De nos jours, l’entreprise ayant grandi, on ne peut plus être nommé patron d’un pays avant 30 ans", tempère Eva Azoulay, la vice-présidente ressources humaines. Mais les parcours éclair sont encore légion. Comme celui de Ying Jia, une Shanghaienne de 34 ans, aussi à l’aise en français et en anglais qu’en chinois, et qui supervise l’ensemble des investissements en publicité digitale du groupe. "Un périmètre d’une soixantaine de pays pour un budget total de 3 milliards d’euros", résume-t-elle.
Alors, irrésistible L’Oréal ? Il faut nuancer. "45% des recrues sorties d’école plient bagage au bout de trois ans", divulgue une ex-haut gradée de la firme. Un effrayant turnover que les porte-parole du département des ressources humaines se refusent à commenter. "Je bossais de 7 à 22 heures presque tous les jours, et il n’était pas rare que mon chef me demande à 21 heures de lui faire une présentation pour le lendemain 8 heures", abonde un de ces jeunes surdiplômés, qui a démissionné il y a deux ans.
Jean-Paul Agon, P-DG de 2006 à 2021, a dû tenir compte du changement d’état d’esprit de la nouvelle génération. Les milléniaux privilégient la qualité de vie et rechignent à suer sang et eau comme leurs aînés. Il a donc déployé Simplicity, un plan chargé de mettre fin aux excès les plus flagrants. Primo, il a mis la pédale douce sur les horaires à rallonge.
Au siège, les lumières s’éteignent automatiquement à 21 heures et dans certaines filiales, comme en Allemagne, le départ est obligatoire à 18 heures. Secundo, il a calmé les ardeurs des stakhanovistes du "faire et refaire". "On ne peut plus nous demander de détricoter un projet qui a déjà été validé", respire une salariée. Tertio, il a mis fin à un marqueur de la maison: l’obligation d’être belle ou beau à toute heure. "Auparavant, c’était costume pour les garçons, rouge à lèvres et talons hauts pour les filles, révèle une ex-cadre. Avant les réunions avec les boss, on se maquillait comme pour aller en boîte de nuit. Maintenant, la plupart des jeunes sont en jean baskets."
Ces assouplissements ont aussi été utiles pour appâter les candidats venus d’ailleurs, lesquels ne sont pas toujours à l’aise avec la culture d’élite, type classe prépa, à la française. Européens, Africains, Américains, Asiatiques, Russes... L’Oréal France compte un tiers de collaborateurs étrangers. Avec plus de 90 nationalités rien qu’au siège de Clichy. "Je suis né en Italie, j’ai vécu à Taiwan, j’ai fait un master entre Londres et Paris, et je vis à Paris", raconte ainsi Lorenzo Fornasetti. Ce Milanais à l’accent chantant est manager senior chez Lancôme à seulement 28 ans. La multinationale n’hésite pas à chouchouter les profils les plus rares. "L’Oréal m’a trouvé un appartement à Clichy et s’est chargé de tous mes papiers, se félicite Damilola Fajuyigbe, biologiste britannico-nigériane de 29 ans. Ils ont même appelé un plombier quand il y a eu une fuite d’eau chez moi." Pratique, car cette spécialiste des peaux africaines ne parle pas français.
Pour que ce melting-pot fonctionne, L’Oréal met le paquet sur la formation. "Russe, j’ai dû prendre des cours de culture américaine quand j’ai été nommée au bureau de New York", témoigne par exemple l’attachée de presse Polina Huard. En outre, le numéro 1 des cosmétiques veille à éduquer ses troupes pour améliorer leur mobilité. "On a profité de la pandémie pour former 100% de nos collaborateurs", dévoile Yasmina Jaïdi, la directrice internationale du learning. "Chaque salarié assiste à trente-cinq heures de cours par an, l’objectif est d’arriver à cent heures d’ici cinq à dix ans." Avant l’été, par exemple, sera lancée l’"e-commerce university". "Afin que chacun, chez nous, quel que soit son métier, puisse comprendre le langage de l’équipe digitale, détaille Anne Guichard, la responsable e-commerce monde de L’Oréal. Avec trois niveaux: débutant, avancé et expert."
Tout de même, ce qui empêche le DRH de dormir, c’est qu’on essaie de lui voler ses poulains si chèrement formés. Mais Jean-Claude Le Grand a une parade. Arrivés à un certain niveau de responsabilité, les cadres sup signent une clause de non-concurrence. "Je la fais jouer systématiquement", révèle-t-il. Et puis, "il rémunère ses hauts potentiels 20% au-dessus du marché", observe la chasseuse de têtes Catherine Euvrard, elle-même ex-L’Oréalienne. Dissuasif. "Sauf quand des géants du luxe, que je ne nommerai pas, sortent leurs gros carnets de chèques", peste le pygmalion en chef. Et il n’y a pas que LVMH ou Chanel. "En 2020, notre premier débaucheur de talents a été Amazon, suivi par Unilever, à la deuxième place", rapporte Eva Azoulay.
Sans rancune ! Car L’Oréal parvient souvent à rapatrier ses exilés les plus doués. "Environ 450 personnes reviennent chaque année", assure Jean-Claude Le Grand. En interne, on les appelle "les boomerangs". A l’instar de Céline Brucker, la directrice générale de L’Oréal Grand Public France, reprise à Chanel. "Un truc comme ça, ça se travaille: je la voyais régulièrement", confie le DRH, depuis son bureau du dixième et dernier étage du siège. Nouveauté : il réintègre également des déçus des start-up, tel ce "talentueux collaborateur" parti chez Frichti, un spécialiste de la livraison de repas à domicile. C’est que, par ces temps difficiles, il fait peut-être plus chaud dans une fourmilière valant plus de 190 milliards d’euros en Bourse que dans une jeune pousse.
Ces jeunes talents étrangers ont déjà de grandes responsabilités
Ying Jia, 34 ans, Global Finance Manager
Embauchée comme contrôleuse marketing dans la filiale de Hong Kong à sa sortie de Neoma en 2011, cette polyglotte a gravi très vite les échelons, montant quatre fois en sept ans. Elle vérifie aujourd’hui les dépenses publicitaires de toutes les filiales de L’Oréal. Un périmètre de 3 milliards d’euros.
Damilola Fajuyigbe, 29 ans, Manager Scientific & Medical Strategy
Docteure en biologie moléculaire du King’s College de Londres (2018), cette Britannico-Nigériane s’est fait repérer par L’Oréal grâce à ses travaux de pointe sur les peaux africaines. Elle est désormais chargée de coordonner la recherche scientifique et médicale de la firme sur toute la zone subsaharienne.
Lorenzo Fornasetti, 28 ans, Senior Online Business Manager de Lancôme
Ce Milanais se voyait plutôt dans la finance. Mais il a été séduit par une intervention de la patronne du numérique de L’Oréal sur le campus de l’ESCP, en 2018. Nommé d’abord assistant, il a été formé dans le programme "d’accélération digitale", puis promu manager. Désormais, il copilote la stratégie digitale de Lancôme.
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