Comment adapter une entreprise de 250 000 salariés à la révolution numérique ? Comment repenser son business quand son activité historique chute de 8% tous les ans ? C’est le défi titanesque auquel est confrontée La Poste depuis 2010. Et force est de constater qu’elle s’en tire plutôt bien. Dans la livraison de colis, elle est devenue le leader en Europe. Ses services à domicile visent le milliard d’euros. Et surtout, La Banque postale, désormais mariée à CNP Assurances, est entrée dans la cour des grands des institutions financières. PDG depuis 2013, l’énarque Philippe Wahl détaille ses ambitions.
Observez-vous un ralentissement de la chute du courrier post-Covid ? Êtes-vous revenus au rythme d’avant-crise, autour de -7% par an ?
La baisse sera en 2021 moins forte qu’en 2020, qui était une année exceptionnelle, mais on va revenir au moins à la tendance initiale de - 8% par an, ce qui représente 600 millions d’euros de chiffre d’affaires perdus chaque année. La hausse des tarifs ne compense que partiellement, à 240 millions. Nous avons pu encaisser ce choc grâce à la croissance du colis et des activités à l’international.
Êtes-vous satisfait des compensations de l’Etat liées aux contraintes de service public ?
La décision de l’Etat est une première dans l’histoire de La Poste. Et ça conforte le service public. Nous sommes satisfaits de cet arbitrage qui prévoit une enveloppe de 500 à 520 millions d’euros par an, en fonction de critères qualitatifs. Cette somme correspond à notre mission de service universel postal qui se traduit, par exemple, par la distribution du courrier 6 jours sur 7. Nous avons trois autres missions de service public : l’accessibilité bancaire, l’aménagement du territoire, le transport et la distribution de la presse.
Quelles économies attendez-vous du J+3 que vous adopterez dans deux ans ?
Elles seront importantes. Nous sommes en train de les chiffrer. Nous travaillerons avec l’Etat en 2022 sur notre nouveau contrat d’entreprise. Il faut rappeler que nous assurerons toujours un service à J+1. Nos clients sont moins attachés à l’urgence qu’à la fiabilité des délais, c’est leur principale attente. Sur la lettre verte à 2 jours, on est à 94,5% de fiabilité. Ce qui ne changera pas, c’est le passage du facteur 6 jours sur 7. C’est indispensable, avec la croissance du colis et les services de proximité humaine que nous développons.
En quoi votre nouveau plan stratégique modifie-t-il la trajectoire précédente ?
L’axe numéro 1 du plan à 2020, c’était la réussite de la diversification. C’est acquis, la lettre est tombée de 40% en 2010 à moins de 19% de notre chiffre d’affaires. Le prochain plan à 2030, pour lequel 135.000 postiers ont été sondés, vise à accélérer ces changements. Nous allons doubler nos volumes dans le colis, de 500 millions de Colissimo vendus cette année à 1 milliard.
Nous investissons massivement pour y parvenir : 900 millions d’euros dans notre outil industriel en France. De même, nous visons le milliard dans les services de proximité et le milliard dans les services digitaux. Cette planification à dix ans, qui n’est pas la norme, incite l’entreprise à faire de la prospective, à penser dès maintenant ce que sera le métier de facteur en 2030.
La Cour des comptes s’est montrée assez critique sur le bilan de vos services de proximité. Que répondez-vous ?
Nous revendiquons le foisonnement créatif du début : nous ne savions pas ce qui allait marcher ou pas. Je l’assume totalement. La somme de ces diversifications dépasse les 600 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2021. On ne peut pas dire que ce n’est rien. Et nous arriverons au milliard, avant 2025. Nous sommes ainsi devenus leader sur le Code de la route.
On a investi dans les équipements médicaux à domicile, notamment d’assistance respiratoire : avec Asten Santé, nous allons dépasser les 200 millions d’euros. Alors, c’est vrai, il y a eu des projets comme les devis d’assurance, que nous avons laissé tomber. Le vieillissement de la population va engendrer des besoins de services nombreux. Dans une société qui se digitalise et vieillit, il y a un besoin de davantage de proximité.
Ces activités sont-elles rentables? Vous ne donnez pas beaucoup de chiffres…
Tout ça est profitable : la Cour des comptes le note. La livraison des repas, par exemple, gagne de l’argent. Et sur les acquisitions d’entreprises, nous avons eu peu d’échecs. Les pertes de Stuart se réduisent. On ne peut pas en dire autant de ses concurrents.
Comment vos 249.000 postiers accueillent-ils cette perspective ?
Ce changement est bien compris, même s’il est difficile. Nous devons bien sûr adapter nos effectifs au déclin du courrier en ne remplaçant pas totalement les quelque 8.000 départs à la retraite annuels. En 2021, nous avons recruté 4.500 personnes en CDI dont 2.500 facteurs.
Ce plan de transformation implique aussi un énorme effort de formation : 80% des postiers sont formés chaque année. L’outil de travail du facteur, c’est d’ores et déjà le smartphone Facteo. Nous allons enrichir ces outils numériques.
Dans les services numériques, quelles sont vos ambitions ?
Être le leader des services de confiance numérique, qui sont un levier de croissance important pour le groupe. C’est notamment le coffre-fort numérique Digiposte utilisé par près de 7 millions de personnes, l’identité numérique que nous proposons en bureau de poste ou encore nos offres en e-santé. Nous avons par ailleurs racheté Probayes en 2016 et récemment Openvalue, pour accompagner les entreprises dans leurs projets d’intelligence artificielle.
Comment espérez-vous doubler votre chiffre d’affaires à l’international ?
Il pèse déjà 40%, grâce à GeoPost qui a connu une croissance considérable, et à CNP Assurances. Nous avons le plus grand réseau de livraison de colis en Europe avec 7,5 millions de colis délivrés chaque jour. Seur en Espagne, BRT en Italie, Chronopost en France, DPD dans l’Europe du Nord et de l’Est… nous pesons lourd. Nous nous renforçons sur les autres continents. Nous venons de prendre 24,9% du capital d’un logisticien du golfe Persique, Aramex.
Pour ce qui est de la livraison du dernier kilomètre, nous sommes actifs dans le Sud-Est asiatique avec Ninja Van, basé à Singapour, au Brésil également avec Jadlog. On réfléchit à ce qu’on peut faire en Afrique. Nos principaux concurrents, ce ne sont pas les autres postes, mais Amazon. C’est aussi notre premier client, ce qui n’est pas si simple.
A quel rythme, selon vous, la croissance de l’e-commerce va-t-elle se poursuivre?
La transformation majeure que représente l’e-commerce va encore se poursuivre dans les dix ans à venir. Car cette révolution ne concerne pas seulement les plateformes digitales, mais aussi tous les commerçants et artisans. Nous les accompagnons avec notre filiale Ma ville Mon shopping, une plateforme de vente en ligne clés en main.
Le groupe a l’ambition de jouer un rôle important dans la livraison de courses alimentaires. Nous souhaitons créer une boucle courte au service des commerçants et artisans pour développer l’e-commerce de proximité. Cela se fera aussi en collaboration avec les collectivités locales.
Que pèse votre activité e-commerce ?
Le site laposte.fr, qui regroupe nos services en ligne, est un des principaux sites Web par son audience avec 25 millions de visiteurs uniques et un chiffre d’affaires de près de 300 millions d'euros. Et avec des services postaux, comme l’impression d’affranchissements en ligne pour les colis, son activité se développe bien.
Nous avons aussi acquis, dans le cadre d’un joint-venture avec La Poste suisse, eShopWorld, une start-up basée à Dublin qui fournit une technologie aux grandes marques comme Nike pour faciliter leur e-commerce transfrontalier, de la promotion commerciale à la livraison, en passant par les services de paiement.
La Banque postale se revendique comme un acteur de la finance durable. Qu’est-ce que cela signifie ?
C’est d’abord la première banque au monde qui a annoncé qu’elle arrêtait le financement des énergies fossiles.
Vous en faisiez très peu…
Personne n’était obligé de faire ce choix ! Nous étions pourtant beaucoup sollicités en 2012 quand nous avons commencé à financer les entreprises, et nos engagements dans le fossile n’ont cependant jamais dépassé les 2%. On est l’une des trois premières institutions financières au monde à avoir une trajectoire de réduction des émissions de CO2 validée scientifiquement. Et dans la gestion d’actifs, nous sommes les seuls en France à être labellisés 100% ISR (investissement socialement responsable).
Nous visons zéro émission nette pour l’ensemble de nos portefeuilles d’investissement à l’horizon 2040. Pour mémoire, je rappelle que nous avons déjà atteint la neutralité carbone pour l’ensemble de nos activités postales. Nous avons des véhicules électriques et au gaz naturel. Ils peuvent desservir les zones à faibles émissions que mettent en place les municipalités dans les centres-villes.
Vous venez de lancer une Banque de financement et d’investissement (BFI) : finalement, La Banque postale n’est-elle pas devenue une banque exactement comme les autres ?
Pas exactement. C’est une BFI citoyenne qui donnera la priorité à des produits verts et au financement des programmes de transition énergétique. Nous adopterons la même philosophie que dans le financement des collectivités locales, où nous sommes devenus leaders avec des produits simples et lisibles.
Comment se passe l’intégration de CNP Assurances, qui a intégré le groupe début 2020 ?
Il ne s’agit pas d’une intégration, mais d’un rapprochement avec CNP. Nos liens commerciaux sont historiques et remontent à soixante ans. Nous distribuons les produits d’assurance vie et d’assurance emprunteur de CNP dans nos bureaux de poste et allons élargir la palette de produits d’assurance proposés. Nous serons plus efficaces pour nos clients. Et La Banque postale devient un bancassureur intégré de premier plan en Europe (onzième banque de la zone euro), comparable à ses grands concurrents français.
Vous n’avez pas candidaté pour la reprise du réseau d’HSBC ou d’ING, pourquoi ?
Ce n’est pas notre sujet. Notre priorité, c’est d’améliorer la qualité de service pour nos clients et d’être leader sur les produits financiers responsables. Les clients veulent des preuves.
- Accès à tous nos articles pour comprendre l’économie
- Des conseils pratiques et solutions concrètes pour gérer vos finances
- Lecture immersive, publicité limitée
- Sans engagement
