L’argumentaire est bien rodé. En cet après-midi de printemps, alors qu’il reçoit Capital dans ses bureaux, le directeur général de Pierre & Vacances-Center Parcs (PV-CP) affiche un bel optimisme. « Notre groupe a un boulevard devant lui », lance Franck Gervais. A l’écouter, les Français n’aspireraient qu’à une chose après la crise sanitaire : décompresser en famille au cœur de la nature. Les questions de pouvoir d’achat et d’écologie favoriseraient, en outre, un tourisme de proximité. « Notre offre répond parfaitement à ces tendances », martèle le boss, qui en veut pour preuve la saison hivernale réussie : le numéro 1 européen des résidences de tourisme a, de fait, enregistré un début d’année positif, avec une activité en hausse de 4% comparé à 2019.
Mais le patron le sait, il lui faudra bien plus qu’un trimestre encourageant pour convaincre. Car PV-CP ne traverse pas une mauvaise passe : cela fait dix ans qu’il cumule les déficits. Ses difficultés à répétition, nettement aggravées par le Covid, l’ont même récemment conduit au bord de la faillite, plombé par plus de 1 milliard d’euros d’endettement et 426 millions d’euros de pertes. Pour sauver son groupe, le fondateur, Gérard Brémond, a dû accepter d’en perdre le contrôle.
Après une lourde restructuration financière, le géant de la location de vacances (43.500 appartements et cottages Pierre & Vacances, Center Parcs, Maeva et Adagio) sera officiellement cédé, en septembre, à deux fonds anglais, Alcentra et Fidera, associés à une foncière française, Atream. Concrètement, le plan prévoit l’injection de 200 millions d’euros pour renflouer les caisses et la conversion en capital de plus de 550 millions d’euros de dettes. « Au-delà de la réorganisation financière, c’est tout le business model qui va changer, précise un ancien dirigeant. Impossible de faire autrement, la machine ne tourne plus. »
A l’origine, dans les années 1970, le concept imaginé par Gérard Brémond était pourtant diablement efficace. Plutôt que d’investir lui-même dans les résidences de tourisme qu’il voulait bâtir, ce promoteur eut l’idée de les faire financer par les particuliers : il leur vendait les appartements sur plan, en militant auprès de l’Etat pour qu’il leur octroie des avantages fiscaux au nom du développement local. Pierre & Vacances s’engageait ensuite à verser à ses petits investisseurs un loyer garanti durant plusieurs années et se chargeait de trouver des vacanciers pour occuper les logements.
« Grâce aux avantages fiscaux, le groupe a pu vendre les appartements jusqu’à 20 ou 30% plus cher que le marché et toucher ainsi de juteux bénéfices », explique un avocat spécialisé. Inconvénient : calculés sur les montants de ces transactions, les loyers promis étaient aussi très élevés. Durant plus de vingt ans, l’entreprise a alors mené un développement immobilier effréné, en construisant dans tout l’Hexagone et en rachetant des concurrents (Center Parcs, Maeva…). Jusqu’à ce que la crise des subprimes survienne et que le modèle commence à révéler ses failles…
D’abord, pour que ce business soit rentable malgré les loyers imposants à verser aux propriétaires, les résidences doivent tourner à plein régime. Au départ, ce fut le cas des premiers établissements, habilement positionnés sur le littoral ou en haute montagne. « Mais avec le temps, les meilleurs terrains se sont raréfiés, raconte un ancien cadre. On a construit dans des endroits moins fréquentés, à la campagne ou en moyenne altitude. » Pas facile alors de rentabiliser des sites comme Saint-Jean-Pied-de-Port, dans le Pays basque intérieur, Argentat-sur-Dordogne ou encore Monflanquin, dans le Lot-et-Garonne, charmants villages certes, mais rarement pris d’assaut en dehors de la saison estivale.
Plus ennuyeux, les anciens complexes bien situés en bord de mer ou dans les stations de ski ont commencé à vieillir à l’extérieur comme à l’intérieur, malmenés par des vacanciers peu soigneux. Les rénovations dépendant du bon vouloir de PV-CP en coinçant les petits propriétaires (on le verra plus loin), des biens se sont dégradés et leur commercialisation s’est compliquée. Un coup d’œil sur Tripadvisor suffit à s’en convaincre. « Vous y trouvez trop de résidences notées environ 3,5 sur 5, souligne Mark Watkins, du cabinet Coach Omnium. Un résultat insuffisant. » C’est le cas, par exemple, de l’emblématique village vacances Cap Esterel, gigantesque ensemble ouvert en 1990 dans le Var.
Appartements parfois sales, mobilier abîmé, clim inexistante, tennis en mauvais état… Sur le site de voyageurs, les commentaires critiques se succèdent depuis près de dix ans. Idem sur Booking, où les clients saluent la qualité du personnel et de l’emplacement, mais regrettent le manque de confort des lieux. « Les exigences des vacanciers se sont, en plus, renforcées, indique un ancien du groupe.
Dans les années 1980, s’entasser dans un studio de 20 mètres carrés pour huit jours de congé ne posait pas de problème, aujourd’hui, on ne l’accepte plus. » Pourquoi le ferait-on quand des solutions concurrentes, confortables et bon marché se sont largement multipliées ? Les locations Airbnb, bien sûr, mais pas seulement. « On ne compte plus les nouveaux campings chics et bien équipés qui fleurissent autour de nous », soupire un responsable d’un site en Ardèche.
Résultat ? A côté de ses belles résidences bien fréquentées, Pierre & Vacances cumule une kyrielle d’adresses déficitaires. Pour changer la donne, la nouvelle direction s’apprête à bien rénover un quart de son réseau, mais aussi à se séparer de foyers de pertes. Sur les 18.500 appartements du parc, un tiers sera sorti d’ici à 2025 : lorsque les baux arriveront à échéance, ils ne seront pas renouvelés. Tant pis pour les petits propriétaires, qui devront trouver des locataires eux-mêmes. « Ils pourront le faire en recourant à notre plateforme de réservation Maeva », tempère-t-on au siège. Moyennant une commission, bien sûr.
Au moins, ceux-là n’auront-ils plus maille à partir avec le groupe. Car, au fil des années (et des difficultés), Pierre & Vacances a voulu revoir à la baisse les loyers promis à ses anciens acquéreurs. Profitant des fins de baux, le promoteur a renégocié bec et ongles le montant des rendements garantis et provoqué la colère des petits investisseurs. « Il y a dix ans, je touchais 6.800 euros net par an, se souvient l’un d’entre eux au Cap Esterel. En 2020, ce n’était plus que 3.700 euros, charges non comprises ! »
Le dernier tollé est venu avec le Covid, PV-CP ayant stoppé le paiement des loyers avant d’entamer des pourparlers sous la pression. « Ils ont d’abord voulu nous faire accepter plus de 9 mois d’impayés avant de descendre à 7,5 et finalement à 5 », râle un logeur du domaine Villages Nature, près de Paris. Finalement, 81% des particuliers ont accepté de négocier, d’autres n’ont pas hésité à attaquer le groupe devant les tribunaux.
Autre source de tension récurrente : les travaux. En fin de bail, des propriétaires se voient demander de lourdes sommes pour financer des rénovations. Ils n’ont leur mot à dire ni sur les plans, ni sur le nom des entrepreneurs, imposés par PV-CP. Plus les années passent, plus la remise en état coûte cher. En Bretagne récemment, un malheureux a ainsi dû signer un chèque de 12.000 euros pour refaire son appartement.
Trop dur à avaler ? Certains, plutôt qu’accepter ces conditions, ont en effet préféré quitter la copropriété. Résultat, au fil du temps, PV-CP s’est retrouvé responsable de résidences dont il ne gérait qu’une minorité de logements. « On comprend qu’il ne se soit pas toujours précipité pour entretenir les lieux, estime un avocat. Pourquoi investir dans les parties communes si ce n’est pas pour louer ses appartements…» De quoi nourrir un cercle vicieux.
Là encore, les nouveaux actionnaires ont décidé de tourner la page et de stopper les ventes aux particuliers. Soyons clairs, le rythme des transactions avait déjà franchement ralenti avec la fin des principaux avantages fiscaux, en 2017. Un virage avait d’ailleurs été entamé ces dernières années, le promoteur démarchant plutôt des banques ou des assureurs en guise d’investisseurs. Mais, désormais, les nouvelles implantations seront tout bonnement acquises par une foncière autonome (fondée par Atream) puis louées à PV-CP pour leur exploitation.
De ces deux métiers initiaux, PV-CP se concentrera donc désormais sur la gestion touristique. En quête de rentabilité, la nouvelle équipe portera ses principaux efforts sur Center Parcs, la pépite du groupe. Ses 28 domaines européens (dont 7 français) proposant des cottages en pleine nature, un vaste espace aquatique couvert et des loisirs extérieurs font un carton. Le groupe prévoit d’y investir 658 millions d’euros d’ici 2025, avec un objectif : offrir davantage d’hébergements de catégorie supérieure (62% à terme contre 42% il y a deux ans), pour muscler le taux d’occupation et le tarif moyen. Une stratégie payante, semble-t-il, puisque, sur sept domaines rénovés récemment, le revenu par chambre a déjà grimpé de 43%.
Cette montée en gamme s’accompagnera de nouveaux services. Check-in en ligne, bracelets connectés pour régler ses achats, bornes interactives… La digitalisation devra faciliter la vie du vacancier mais aussi l’encourager à consommer davantage. Dans la même logique, le groupe multipliera les offres à la carte, de la livraison de repas dans les cottages aux activités payantes (ateliers éducatifs, jardinage, cours d’équitation…). « Nous voulons aussi encourager la clientèle à visiter la région pour que les acteurs locaux en profitent », fait savoir Franck Gervais.
L’ancrage est stratégique. Critiquée par les écologistes, l’entreprise a vu, ces dernières années, plusieurs de ses projets de Center Parcs bloqués : Roybon, Poligny, Le Rousset. Afin d’éviter les conflits, la nouvelle direction montre donc patte blanche, ou plutôt verte. Ainsi, trois projets d’hôtels dans les Alpes prévus à l’horizon 2025 seront bardés de certifications environnementales. D’ici quatre ans, la totalité des sites existants devraient obtenir le label de tourisme durable (Clé verte), gage d’un certain respect du territoire.
Tous les professionnels du secteur s’accordent à le dire : même si la conjoncture est favorable, la remise en marche de PV-CP prendra du temps. Mais une chose est sûre, l’équipe en place a enfin les mains libres pour agir. Après plus de cinquante ans aux manettes, Gérard Brémond cède à la fois le contrôle et la tête de son groupe.
En guise de compensation, l’illustre fondateur touchera un paquet de titres gratuits et deviendra actionnaire d’une société de conseil auprès de la foncière d’Atream. « Cette mise à l’écart devrait permettre de réformer la société, mal gérée depuis longtemps », estime Didier Arino, du cabinet Protourisme. Avant Franck Gervais, d’autres directeurs ont bien tenté de mener des plans de relance. En vain. Entre 2005 et 2021, sept DG se sont succédé ; certains ont été écartés, d’autres ont claqué la porte, de guerre lasse. « Gérard Brémond est avant tout un promoteur, souffle un ancien cadre. Il n’hésitait pas à se lancer dans des projets en France ou à l’étranger, en Espagne comme en Chine, sans se préoccuper des coûts plombant les comptes. » Cela aussi, c’est du passé.
10 ans de pertes ininterrompues
Depuis 2012, jamais le fondateur, Gérard Brémond, n’a réussi à redresser les comptes de son groupe créé en 1967, malgré un défilé de directeurs généraux à ses côtés.
2012 Pour la première fois, le groupe accuse des pertes, dues entre autres à ses charges de loyer, qui plombent la rentabilité des résidences. Un plan de 195 suppressions de postes est lancé.
2017 Soucis de financement, sous-estimation de coûts… A chaque exercice, le groupe connaît des difficultés qui creusent ses déficits, comme le retard du projet Villages Nature, près de Disneyland.
2021 Le Covid provoque un effondrement de la fréquentation dans les résidences. L’action est tombée à 6,50 euros fin 2021, contre 25 euros avant la pandémie.
Dans le Lot-et-Garonne, le groupe vient d'inaugurer un Center Parcs écolo-chic
Le 23 mai dernier, PV-CP a dévoilé son tout nouveau Center Parcs, Les Landes de Gascogne, dans le Lot-et-Garonne. Sur 80 hectares, le domaine (le septième en France) abrite 400 cottages en bois et une vingtaine de maisons dans les arbres en guise d'hébergements insolites. Plus petit que les précédents, ce centre « nouvelle génération » se veut plus haut de gamme et plus durable pour ne pas froisser les écolos. Mais le groupe devrait, à l'avenir, privilégier des ouvertures en Europe du Nord, où la clientèle est plus fidèle et plus friande du concept que les Français.
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