Financé par des fonds européens (le suédois EQT, l’homme le plus riche d’Allemagne, Klaus-Michael Kühne, et même le constructeur automobile Porsche, qui a pris une participation minoritaire en 2024), Flixbus vaut désormais plus de 3 milliards d’euros. Ses dirigeants avaient même prévu une introduction en Bourse cette année, mais ils temporisent à cause du désordre géopolitique mondial.
Pas de quoi enlever le sourire au Munichois André Schwämmlein, récemment en visite à Paris pour les 10 ans de sa start-up dans l’Hexagone. Entretien exclusif.
Capital : Vous venez de fêter le 10e anniversaire de Flixbus en France, de quoi êtes-vous le plus fier ?
André Schwämmlein : Ce qui nous fait vibrer aujourd'hui, c’est que nous sommes un acteur mondial dans une industrie que les Américains ont en quelque sorte négligée. Peut-être pensaient-ils que les bus n'étaient pas un sujet intéressant, mais il n'y a jamais eu de start-up américaine sur notre chemin. Ce dont je suis super fier, c'est que l'origine de notre société, c’est la déréglementation de notre marché en Allemagne. Enfin, j'ai toujours été convaincu qu'il n'y aurait pas d’avenir en tant qu'acteur national, nous devions devenir un acteur européen.
C’est la loi dite “Macron” qui a ouvert le marché des cars longue distance en France en 2015. Sans cette décision politique, que serait Flixbus aujourd’hui?
C’est l'élan que l’on a déclenché qui a fait qu'Emmanuel Macron a ensuite déréglementé les bus et que les Italiens ont pris exemple sur le chef de l’Etat français, puis que d'autres ont également ouvert le marché. Comme je l’ai dit, le point initial, c’est la déréglementation allemande. Mais c’est vrai que le fait que nous puissions devenir une entreprise mondiale, c’est l’ouverture du marché français qui nous a permis de vraiment construire une offre paneuropéenne. L'Europe est notre plus grande région, nous y réalisons 50% de nos 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuel.
Ce n’était pas gagné d’avance. Il a fallu se faire connaître des Français qui négligeaient un peu les trajets en autocar…
C’est vrai que lorsque nous avons commencé ici, les pronostics n’étaient pas en notre faveur. Mais l'équipe française a saisi l'occasion, a développé l’activité de Flixbus comme des entrepreneurs. C’est même dans l’ADN de notre groupe. Nous venons d’ouvrir le Mexique dernièrement et les équipes qui pilotent le projet ont un moteur: “je veux faire changer mon pays”. Celui qui dirige le marché, c’est celui qui le construit. Nous relevons le défi entrepreneurial et je suis fier de ce qu'ils ont développé parce que ce n'est pas l'exécution de notre stratégie, c'est le développement de leur propre stratégie, pays par pays.
Alors qu’elle devait fermer après les JO, la gare routière de Paris-Bercy va rester accessible à vos activités. Mais comment comptez-vous améliorer l’accueil des voyageurs?
Tout d'abord, Paris est crucial pour notre réseau européen et toutes les discussions autour de la gare routière sont critiques pour nous. Il était question de développer une gare périurbaine et je comprends la position de la mairie de vouloir réduire le trafic routier dans la ville. Mais dans les discussions initiales que nous avons eues, les solutions proposées étaient très radicales… et très éloignées du centre-ville. Nous apprécions qu’il existe désormais des solutions créatives pour plusieurs arrêts de bus au moins jusqu’en 2030. Pas nécessairement devant Notre-Dame (rires) mais autour de Bercy, du carrefour Pleyel ou de la porte Maillot. Nous avons besoin d’une capacité suffisante et, bien sûr, de sécurité. Et nous sommes prêts à investir dans ces infrastructures.
Flixbus est une plateforme, puisque vous n’êtes pas propriétaire des bus que vous opérez, un peu comme Uber avec les VTC. Diriez-vous que vous avez bénéficié de l'évangélisation des Américains sur ce type de service?
C’est une bonne question et, en effet, je pense que c'est toujours difficile quand on est un nouveau-né sur le marché d’obtenir la confiance du client. La distribution et la commercialisation des billets est complètement digitalisée depuis le début chez nous, même si dans certains pays comme le Chili nous ouvrons encore des guichets pour vendre nos tickets et répondre aux habitudes locales. D’ailleurs, chaque année, j'essaie de travailler une journée dans une gare routière pour mieux sentir les choses. Mais si je faisais mes prix avec un stylo et du papier, et non avec un système informatique, nous ne pourrions pas être à la hauteur de la concurrence.
Le covoiturage est peut-être votre principal concurrent. Que pensez-vous de Blablacar?
C'est un concurrent que je respecte, ils ont construit une très belle plateforme sur le covoiturage. Personnellement, je ne saurais pas comment en faire une entreprise très rentable. Mais ce n'est pas mon travail, c'est le leur…
Vous êtes donc une vraie entreprise tech. Combien employez-vous d’ingénieurs et de développeurs?
Nous avons plus de 400 développeurs. Ce sont les effectifs les plus importants de notre siège social en Allemagne. Au départ, avec mes deux associés, nous pensions que nous serions tranquilles avec une taille critique de 100 développeurs, puis on est monté à 150 puis 200, etc… La technologie se développe si vite que l’on doit suivre en compétence. C'est incroyable de voir ce que nous pouvons faire désormais avec l'IA. Je n'aurais pas pu imaginer cela il y a quinze ans. Aujourd’hui, 10% des employés font de pures tâches de codage. Mais si on rajoute les fonctions techniques, je dirais qu’un quart de nos salariés sont des techniciens.
C’est étonnant car vous-même n'êtes pas un pur ingénieur…
Oui c’est vrai. Parmi les trois cofondateurs de Flixbus, nous avons un ingénieur technique chevronné, Daniel Krauss, qui est notre directeur des services informatiques. Mais Jochen Engert et moi-même, nous avons plus une expertise en économie. Nous étions consultants (chez Mckinsey et BCG, NDLR), et Daniel travaillait chez Microsoft. Ce n’était pas naturel il y a quinze ans de quitter un emploi stable pour créer une telle start-up. Nous recherchions une technologie pour faire évoluer radicalement un business, et c'est ainsi que nous sommes tombés amoureux de l'industrie du bus. Si vous allez à une gare routière, partout dans le monde, vous ressentez l'ambiance, vous voyez les gens. Ce que vous faites a un effet sur leur vie.
Pourquoi avez-vous fait le choix de ne pas posséder les cars et de travailler avec des autocaristes partenaires qui mettent votre logo sur leur bus ?
Quand nous avons posé nos idées sur une feuille blanche, nous nous sommes dit que juste faire circuler les bus ne ferait pas la différence pour le client. Même si vous êtes bon, il y aura toujours d’autres entreprises qui feront aussi un excellent travail. Eliminer cette complexité présente deux avantages majeurs. D’abord nous ne mobilisons pas une quantité importante de capital pour acheter et entretenir du matériel roulant. Et encore plus important, nous y gagnons dans l’opérationnel car les partenaires conservent leur propre gestion. Ils se concentrent sur l’exploitation des bus, ajustent leur flotte et leur effectif. Ils peuvent garder leur marché local (bus scolaire, tour opérateur, NDLR) et rajouter une brique longue distance avec nous. Cela fait de nous une meilleure plateforme car nous pouvons nous y consacrer à 100%.
Pourtant, vous venez de faire tout l’inverse pour votre filiale FlixTrain puisque vous venez de passer commande au groupe espagnol Talgo pour 65 rames moyennant un chèque de 2,4 milliards d’euros…
Vous voyez, je ne suis pas dogmatique sur le modèle économique (rires). Le rail fonctionne différemment. Faire fonctionner un seul train est extrêmement inefficace car vous avez besoin de toutes les mesures de sécurité, de contrôle du trafic, de maintenance. Le deuxième train est plus rentable, et plus vous en mettez, plus l'installation et la gestion viennent amortir vos coûts. Dans ce secteur, les barrières à l’entrée sont énormes et il nous fallait donc avoir un modèle 100% intégré. FlixTrain, c’est notre deuxième jambe.
Mais c'est un énorme investissement pour une entreprise qui fait 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Vous n’avez pas tremblé au moment de signer?
Non, même pas (rires) ! Nous avions le sentiment qu'avoir cette opération entièrement sous contrôle, financée largement sur fonds propres ou avec nos partenaires bancaires, créerait le transporteur le plus efficace et le plus fiable. Cela fait déjà sept ans que nous gérons des lignes ferroviaires en Allemagne (Berlin-Cologne, Berlin-Francfort…). Nous avons commencé en louant du matériel, en débauchant des conducteurs et des agents de bord. Comme il n’existe presque pas de société de location de trains, nous avons construit notre modèle différemment du bus. Si ces trains roulent pendant cinquante ans, il est très probable que je sois mort avant qu’ils ne prennent leur retraite.
Le rail européen est un marché énorme, mais très compliqué avec des réglementations techniques qui diffèrent d’un pays à l’autre. Quand pourriez-vous faire circuler ces trains en France?
Ces 65 trains de Talgo que nous recevrons d’ici 2030, même s'il s'agit de la plus grande flotte privée, ça reste une petite flotte. Dans un premier temps, ces trains (vitesse maximum 230 km/h contre 320 km/h pour un TGV, NDLR ) ne seront homologués que pour l’Allemagne, l’Autriche, les Pays-Bas et le Danemark. L’Europe est un marché gigantesque. On parle d'un marché du ferroviaire qui pèse 26 milliards d’euros, c’est bien plus grand que le marché des bus. Pour rouler un jour en France, il faut apprendre comment fonctionne l’infrastructure. Nous avons des discussions avec le gestionnaire du réseau, mais les péages ferroviaires sont très chers chez vous.
Comme dans l’aérien avec le low-cost, faut-il pratiquer des prix bas pour bousculer le marché?
Il faut déjà avoir une ambition européenne. Nos trains seront différents en termes de design intérieur, de la façon dont nous les entretenons, de la façon dont nous les exploitons. Si nous nous contentons d'une copie de l'ICE de la Deutsche Bahn ou du TGV de la SNCF, nous n'ajoutons pas suffisamment de valeur. Il faut une offre attractive et de la fréquence. On le voit en Allemagne: ce dont se plaignent les gens, c’est le manque de fiabilité et de régularité. C’est ce que nous cherchons à corriger sur le Berlin-Francfort avec cinq trains par jour. Nous sommes très agressifs en matière de prix mais notre produit n’est pas encore là où je veux qu’il soit. Ces nouveaux trains constitueront donc un changement radical et seront meilleurs que les chemins de fer nationaux.
- Accès à tous nos articles pour comprendre l’économie
- Des conseils pratiques et solutions concrètes pour gérer vos finances
- Lecture immersive, publicité limitée
- Sans engagement
