Cécile Roederer a les yeux qui pétillent quand elle parle de sa «petite boîte», Smallable. Et pour cause, son family concept store en ligne affiche fièrement 80 millions de chiffre d’affaires et emploie 150 personnes à Paris ! Et une bonne rentabilité. Depuis quinze ans aux manettes de ce site d’e-commerce premium – d’abord spécialisé dans la mode enfantine mais qui s’est rapidement ouvert à d’autres univers (femmes, hommes, déco, beauté…) –, la dirigeante peut se targuer d’avoir réussi là ou d’autres concurrents ont rapidement échoué. Sa spécificité : dénicher des produits de petits créateurs aux quatre coins du monde, les mettre en scène sur le site, proposer des conseils, des guides d’achat lifestyle… afin de convaincre des consommateurs de passer à l’acte d’achat. En France, mais aussi et surtout à l’étranger.
A partir de quand avez-vous pris une dimension internationale ?
Cécile Roederer : Dès la première année de Smallable, j’ai misé sur l’international, car les parents que nous visions vivaient à Paris, Londres ou New York… Notre nom est volontairement à consonance internationale. Deux tiers des 60 marques en vente sur notre site au départ étaient étrangères. Nous avons livré d’emblée une cinquantaine de pays. L’international a vite pesé 20% de notre chiffre d’affaires.
Et aujourd’hui que représente l’export dans votre business ?
Il correspond à 65% de notre activité. Après la France, nos plus gros marchés sont les Etats-Unis, l’Allemagne, l’Angleterre, la Suisse, l’Espagne et l’Italie. La zone Asie-Pacifique/Moyen-Orient représente 12% de notre business. Sur nos 1.000 marques référencées, les deux tiers sont toujours étrangères.
Comment sourcez-vous ces marques justement ?
Notre modèle de vente en ligne n’impose pas de création de filiales à l’étranger. Pour le sourcing, on scrute en permanence les réseaux sociaux depuis Paris. Les marques nous contactent d’elles-mêmes. Mais, évidemment, nous nous rendons aussi régulièrement sur des salons internationaux.
Pas de filiales à l’étranger ? Comment procédez-vous ?
Toute notre activité est pilotée depuis notre siège parisien. Notre site existe en anglais, allemand, espagnol et italien, et notre service client est multilingue. On adapte notre politique marketing et le parcours client par zone, ainsi que les moyens de paiement et de transport. Pour accélérer certaines zones, notamment les Etats-Unis et l’Asie-Pacifique, nous envisageons tout de même d’ouvrir des bureaux sur place d’ici quelques mois. Nous préparons d’ailleurs une levée de fonds pour la fin de l’année, afin d’accélérer notre développement international.
Quel développement envisagez-vous aux Etats-Unis ?
Nous pensons à créer une plateforme logistique sur place. Sur ce volet, nous bénéficions de l’accompagnement de Bpifrance. Grâce à son réseau local, cet organisme nous aide à identifier des prestataires, des centres de services clients… Il met aussi à notre disposition des études sur les réglementations locales. Leur expertise est un gain de temps indéniable.
Entre 2008 et aujourd’hui, Smallable est passé de 0 à 80 millions de chiffre d’affaires. Et plus particulièrement de 10 à 80 millions d’euros sur les sept dernières années. Comment expliquez-vous cette réussite ?
Smallable est certes une entreprise de retail, mais nous avons l’ADN d’une start-up de la tech. Nous analysons au quotidien un volume impressionnant de données, afin d’anticiper le moindre couac dans l’expérience client, de gérer des pics de demandes et de veiller à ce que propose la concurrence. Chez nous le «test and learn» est permanent. On est dans l’itératif : on sort une V1 d’un projet, qu’on améliore et on développe si ça prend. Nous avons procédé ainsi sur notre offre pour hommes. Nous sommes aussi passés en flex office, afin de casser les silos de notre organisation. Les équipes sont davantage mixées au quotidien, ce qui stimule l’innovation. Cette agilité participe à notre résilience, ce que nos concurrents qui ne sont plus là n’ont pas nécessairement été en mesure de faire.
Quel type de manager êtes-vous ?
Je cultive la transparence et le collectif. Je ne me contente pas d’échanger avec les membres de mon comex. Au quotidien, je suis sur le terrain avec les équipes. Pour embarquer tous les collaborateurs, il faut donner du sens à leur quotidien. Donc chaque semaine, je communique les données chiffrées sur le chiffre d’affaires, les projets en cours…
Quel est votre plus grande succès en tant que dirigeante ?
Avoir fait grandir Smallable de la sorte sans perdre notre âme de départ, donc n proposant toujours une offre sélective et raisonnable.
Votre plus grande déception ?
Des recrutements ratés, des greffes humaines qui ne prennent pas et qui finissent par détruire de la valeur. Désormais dans les processus d’embauche, la sélection se fait à 70% sur le savoir-être et à 30% sur les compétences métier. Avant, j’étais plutôt à 50-50, mais cela ne fonctionnait pas toujours bien.
Pensez-vous qu’il existe un leadership au féminin ?
Je ne crois pas trop à cette notion. Pour moi, le leadership est avant tout une question de valeurs, de talents, de comportement et de personnalité. Et certainement pas de genre.
Etre une femme face à des investisseurs masculins ne pose donc pas de problème ?
J’ai déjà levé des fonds il y a treize ans et je vois le regard des investisseurs sur les femmes dirigeantes changer. D’abord parce que parmi les investisseurs, on compte davantage de femmes qu’il y a dix ans et aussi parce qu’ils rencontrent de plus en plus de dirigeantes. Nous sommes moins des ovnis ! Pour cette nouvelle levée, ma posture sera identique : je vais pitcher un business plan réaliste avec 20-25% de croissance et pas 70%, car je ne souhaite pas tordre notre modèle ni faire progresser l’entreprise dans la douleur pour les équipes. Je vais vendre ce que je sais faire. Avec une différence de taille cette fois : nos très bons résultats financiers. D’ici à cinq ans, nous ambitionnons de tripler notre chiffre d’affaires… Tout en restant rentable.
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