Votre boîte est control freak
Votre boîte est "control freak", maniaque du contrôle ? Alors vous savez bien que dans cette entreprise hyperhiérarchisée, on cherche avant tout à éviter l'erreur pour maximiser la performance. Pour cela, d'obscures directions édictent des centaines de règles et de procédures. L'important est moins le résultat obtenu que le respect des prescriptions. Anxieux à l'idée de perdre le contrôle sur ce qui se passe dans la boîte, vos dirigeants transforment votre quotidien en exercice de reporting permanent.
Les conflits qui en découlent
Ce type de fonctionnement infantilise les salariés en les privant de leur libre arbitre. "La charge de travail liée au reporting est perçue comme inutile car les collaborateurs n'ont jamais de feed-back sur l'utilité des données qu'ils produisent et ne reçoivent pas de reconnaissance pour les efforts fournis. Cela créé des tensions entre les équipes et les managers, incapables de leur expliquer le pourquoi de ces procédures. Cela incite les salariés à une sorte de sabotage passif, en remplissant les tableaux avec des données grossières pour passer entre les mailles du filet", observe Adrien Fender, senior manager chez Stimulus, cabinet de conseil en santé et bien-être au travail.
Ce type d'organisation génère aussi des relations de domination-soumission. "Si on ne fait que ce que le manager (et la règle) impose, on est en réalité sanctionné, c'est-à-dire tenu à l'écart des progressions de carrière et des super projets… Cela créé des tensions latentes, qui ne s'expriment souvent qu'autour de la machine à café", analyse Francis Boyer, consultant, spécialiste en innovation managériale.
Comment calmer le jeu
Impossible de casser ce modèle de fond en comble. Les managers doivent composer au cas par cas. "Pour désamorcer les conflits liés à un reporting excessif, vous devez faire alliance avec votre équipe. Remerciez-les pour leurs efforts, tentez d'avoir des indications sur l'utilité de ces reporting et faites redescendre l'info. Leur travail trouvera alors davantage de sens", recommande Adrien Fender. Et si vous faites chou blanc ? "Négociez avec votre équipe ce qui serait le moins chronophage pour alimenter un reporting correct sans s'épuiser dans les détails. La tension devrait retomber", poursuit l'expert.
Pour parer aux râleries liées aux procédures internes, à vous d'expliquer aussi à vos collaborateurs que certaines sont parfois utiles ou facilitent la vie des collègues d'autres services. Enfin, dans cette organisation control freak, à vous, manager, de faire en sorte que l'erreur ait droit de cité, au moins dans votre service. "Pour cela, posez des objectifs intermédiaires d'apprentissage. Au lieu de sanctionner systématiquement les erreurs, faites en sorte que vos collaborateurs apprennent de leurs échecs", insiste Francis Boyer.
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Votre boîte est libérée
Dans une entreprise libérée, il y a deux postulats de base : les salariés sont tous responsables, motivés et compétents. Et c'est de la hiérarchie que naissent les frustrations et la démotivation. Le pouvoir revient donc à chacun. Ce qui n'exclut pas la mise en place de référents et de leaders disposant de rôles et de missions spécifiques, mais sans contrôle hiérarchique.
Les conflits qui en découlent
"L'entreprise libérée est basée sur l'hypothèse du consensus alors qu'en réalité elle fonctionne au compromis. Cela génère des frustrations et des conflits", observe Francis Boyer. En cas de problème, les collaborateurs ne filent pas s'expliquer avec leur manager ni avec la DRH étant donné que ces fonctions n'existent pas dans cette organisation. Ils doivent exposer leur problème devant un collectif de pairs. "C'est ultraviolent. Le corps social juge une situation et une personne. Cette dernière, déjà en difficulté, peut se sentir ostracisée", regrette Francis Boyer.
Comment calmer le jeu
"Chez Morningstar, une institution financière nord-américaine, la résolution des conflits interpersonnels a été ritualisée. Les personnes concernées essaient de trouver une solution entre elles. Si le dialogue est impossible, chacune fait entrer un tiers médiateur pour trouver une solution. Si cela n'est définitivement pas réglé, c'est le dirigeant de l'entreprise qui tranche", illustre Francis Boyer. Comme dans une boîte pas libérée, en somme.
Votre boîte bosse en mode agile
Les équipes agiles sont en général de taille restreinte et bossent sur des projets à cycles courts. Leur impératif ? Obtenir un résultat dans les temps pour leurs clients, souvent en interne. Tous les matins, le travail commence par le feed-back de la veille et la distribution de la charge de travail quotidienne à chacun. En mode agile, il est très rare d'avoir un résultat attendu défini à l'avance. Au contraire, on apprend en bossant, selon la méthode du "test and learn". Ça marche, on avance. Ça déraille ? On recommence autrement.
Les conflits qui en découlent
La réussite d'un projet en mode agile est fondée sur l'avancement simultané de tous les membres de l'équipe. Que se passe-t-il lorsqu'un retardataire bloque tout le monde ? "Ces situations créent évidemment des tensions. Car il y a un véritable enjeu entre l'individu et le collectif, observe Adrien Fender. Les équipes agiles sont très centrées sur elles-mêmes, avec le risque de collaborateurs plus attachés à leur équipe qu'à l'entreprise." Des conflits surviennent également à l'occasion de projets mixant équipes agiles et classiques, au risque de se heurter en raison de méthodes de travail différentes.
Enfin, en mode agile, la hiérarchie devient plus plate et la compétition d'autant plus vive entre les collaborateurs. "Il y a moins de places "verticales" à prendre. Cela créé des rivalités et des jeux politiques", assure Mathilde Dégremont, autrice et consultante en organisation chez Square.
Comment calmer le jeu
"Pour éviter (du moins limiter) les retards qui pénaliseraient toute l'équipe, le manager agile doit valoriser les collaborateurs qui appellent à l'aide", conseille Adrien Fender. Il paraît également opportun de mettre en place des temps de coordination entre les équipes agiles et les autres. "En veillant, bien sûr, à ne pas construire une usine à gaz avec du reporting, que l'agilité vise justement à éviter", précise Mathilde Dégremont.
Votre boîte travaille où elle veut
En full remote, en télétravail partiel ou sur site, mais connecté avec des équipes basées un peu partout dans le monde, les échanges se font évidemment par mail, messagerie, visio, téléphone… En mode synchrone, c'est-à-dire en direct, ou asynchrone, avec un décalage entre l'émission du message et sa réception. Les liens sociaux sont de plus en plus virtuels et donc les relations humaines sont au mieux différentes, au pire distendues… et parfois tendues.
Les conflits qui en découlent
Loin des yeux, loin du cœur. "A distance, on ne développe pas d'ocytocine, l'hormone du bien-être et du lien social. En cas de conflit, on hésite moins à hausser le ton", observe Francis Boyer. La distance génère également des conflits "froids", qui s'enkystent. "Comme on n'est pas obligé de se confronter à l'autre concrètement, on ne réagit pas sur le coup à une phrase maladroite et ça se transforme en ressentiment. Le jour où les protagonistes se retrouvent, ça risque d'exploser", constate Adrien Fender.
Autre danger de la distance : l'effet "Julien Lepers" ou l'erreur fondamentale d'attribution. Dans Question pour un champion, l'animateur paraît toujours plus cultivé que les joueurs… parce que nous oublions qu'il a toutes les réponses sous les yeux. On associe les succès ou les échecs d'une personne à ses caractéristiques individuelles, sans prendre en compte le contexte, ce qui fausse l'interprétation et génère des tensions. Enfin, la distance renforce l'individualisme et le risque de délitement du lien collectif.
Comment calmer le jeu ?
Instaurez des rituels de feed-back. Dix minutes avant la fin d'une visio, demandez à votre équipe si elle a des questions, ce qu'elle a compris et retenu de votre intervention. "Régulièrement, contactez vos collaborateurs pour évoquer ce problème de distance. Des phrases d'introduction comme "j'ai peut-être été parfois maladroit sans m'en rendre compte, parlons-en" sont utiles, illustre Adrien Fender. Enfin, pour contrer l'effet Julien Lepers et ses jugements à l'emporte-pièce, soyez curieux du contexte professionnel et personnel de votre interlocuteur. Vous y gagnerez en indulgence.
Pourquoi ça clashe plus à l'écrit ?
Nous avons tous été témoins de ces échanges de mails qui virent à l'aigre… pour un rien. Pourquoi ? Parce qu'à défaut d'avoir accès à la communication non verbale de l'auteur d'un message écrit (intonation, gestuelle, expression faciale), on interprète toujours son texte en fonction de notre propre état émotionnel, sans tenir compte de son contexte. Lorsqu'un mail vous agace, prenez toujours deux minutes pour vous interroger sur la façon dont vous l'interprétez.
Un message de quelques mots, sans bonjour ni formule de politesse, ne signifie pas forcément que son auteur vous méprise. Peut-être est-il débordé ou stressé ? De votre côté, au moment d'envoyer votre mail, enrobez-le un peu plus que nécessaire. Avec des émoticônes ou des ;-) si vous connaissez votre destinataire. Mais surtout avec des marques de bienveillance ("comment allez-vous ?") et de prévenance ("n'hésitez pas à me faire part de…", "pourquoi ne pas en reparler demain?" ).
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