Entretien annuel d’évaluation : un rendez-vous contre-productif ?

Se sentir mal traité engendre des troubles du sommeil qui fragilisent les individus, dont certains développent des maladies. Les salariés qui ressentent de l’injustice s’impliquent aussi moins dans leur travail. Ils font de la « résistance passive », passent davantage de temps à répondre à des mails personnels ou à surfer sur les réseaux, ce qui n’est pas sans effet sur leurs performances.

Selon vous, le dommage va bien au-delà des personnes qui se sentent injustement évaluées.

Ce sentiment d’injustice affecte les relations des salariés avec leurs managers, leur confiance, leur désir de faire partie de l’équipe. Le collectif de travail est donc touché. Des employés exaspérés par la situation peuvent aller jusqu’à diffamer leur entreprise sur les réseaux sociaux, voire commettre des vols. Lorsque le marché du travail est dynamique, comme aujourd’hui, c’est le turnover qui pose le problème le plus immédiat. Les salariés trouvent un autre emploi, quittent l’organisation. De multiples études démontrent que le sentiment d'être injustement traité est à l’origine de nombreux départs.

On peut pourtant imaginer que la plupart des managers cherchent à se montrer justes. D’où vient alors ce sentiment d'injustice ?

En principe, les managers sont tenus de juger le travail de leurs collaborateurs à partir de critères objectifs et non discriminatoires. Les salariés doivent être informés de ces critères et connaître à l’avance la date de leur entretien pour pouvoir s’y préparer. Mais, dans la pratique, ces règles ne sont pas toujours réunies. En France, la plupart des managers ne sont en outre pas formés pour mener ces entretiens dans de bonnes conditions. Dans des pays comme le Portugal, la Suède ou la Suisse, ce ne serait pas imaginable. Ce qui permet d'éviter bien des erreurs !

Quelles sont les principales erreurs des managers ?

Si l’on n’y prête pas une attention particulière quand on procède à une évaluation, on donne naturellement plus de poids aux événements récents. Un collaborateur qui « se fait bien voir » le mois précédant l’évaluation engrange les bénéfices de son stratagème. Pour éviter une telle dérive, il est indispensable de se baser sur des bilans écrits, mettant en lumière ce qui s’est passé depuis le début de la période d'évaluation.

Les managers doivent aussi se méfier de ce que l’on appelle l’effet de halo : on a une tendance naturelle à mieux évaluer le travail de quelqu’un que nous percevons globalement de manière favorable. Il s'agit souvent de quelqu'un avec qui on a des similarités, par exemple un employé qui, comme nous, adore le foot, ou simplement quelqu’un qu’on a pu apprécier à un moment précis. Si l’on n’en a pas conscience, on interprétera ensuite son comportement de manière systématiquement positive, et on le notera mieux que son homologue que l’on trouve antipathique mais dont les résultats sont peut-être objectivement meilleurs.

Le manager doit aussi prendre du recul par rapport au contexte. Lorsqu’un collaborateur a de mauvais résultats, on a tendance à penser que c’est de sa faute, qu’il n’a pas assez essayé, qu’il n’était pas assez motivé ou compétent. Or, on se juge soi-même avec moins de rigueur, en mettant souvent les circonstances en avant. Il faut apprendre à faire de même avec la personne qu'on évalue.

Si les évaluateurs étaient correctement formés, écrivez-vous, ils pourraient sans doute se montrer plus justes...

Oui. Et cela aiderait aussi les managers à ne pas fuir leurs responsabilités, par exemple à donner des explications suffisantes à leurs collaborateurs quand les résultats ne sont pas au rendez-vous. On sait qu’ils sont mal à l’aise et passent vite à autre chose quand ils s’adressent aux salariés mal notés, qui ont en réalité le plus besoin de soutien. Mais les formations ne peuvent pas tout résoudre. Nos recherches montrent que chaque individu a une perception différente de ce qui est juste et injuste.

Chacun privilégie des critères différents : la qualité de l’information reçue avant l'entretien, le fait de se sentir bien écouté, jugé sur ses efforts et pas seulement ses résultats, être traité avec respect... Tout cela a un impact sur le sentiment d'injustice. Un manager se comportant d'une manière absolument identique sera ainsi considéré comme injuste par un collaborateur, tandis qu’un autre acceptera son évaluation.

La situation est d’autant plus délicate que les salariés n’ont pas une conscience claire des éléments qu’ils considèrent comme déterminants. Si leur manager le leur demandait, ils ne seraient pas capables de lui expliquer quels sont les critères qui comptent le plus pour qu’ils se sentent évalués de manière juste. Du coup, les managers sont tenus d’être irréprochables, en essayant de couvrir tous les critères. C’est loin d’être facile.

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Pensez-vous, dans un tel contexte, qu’il faille renoncer à ces entretiens annuels d’évaluation ?

Des recherches convergentes révèlent que ces entretiens aboutissent fréquemment à une diminution plutôt qu’à une hausse de la performance des salariés. Elles montrent même que cette pratique peut engendrer des risques psychosociaux. Supprimer ces entretiens implique cependant de renoncer à l’individualisation des rémunérations au sein des équipes, sauf à ce que les managers choisissent ceux qui seront privilégiés de manière arbitraire, ce que personne ne propose.

Nous pensons cependant que la question doit être aujourd’hui clairement évoquée dans certains contextes. Pour des enjeux financiers le plus souvent assez faibles, on met les salariés en compétition au sein des équipes, ce qui crée des tensions voire des conflits. C’est un peu comme un médicament. A la bonne dose, un peu de compétition crée de l’émulation. Mal utilisée, la compétition a plus d’effets négatifs que positifs. La différenciation de la paie au sein des équipes n’est pas un Graal. En période de turbulence, tout particulièrement, favoriser la cohésion peut au contraire se révéler un pari gagnant.

Des pistes pour évaluer autrement

Par quoi remplacer l’entretien d’évaluation jugé inutile par 44% des salariés français (source : Elevo, 2021) ? Microsoft ou Netflix ont choisi des entretiens mensuels ou trimestriels. D’autres préfèrent le feedback en temps réel, dont le principal défaut est de ne pas forcément donner lieu à une évaluation globale. Chez Facebook, l’évaluation commence avec un rapport écrit établi par les pairs. Les managers attribuent ensuite une note globale, transformée (ou non) en prime… par un algorithme « maison ».