Managers, voici les bases pour créer et animer votre “dream team”

En clair, selon ces professeurs de psychologie, vous inciterez davantage une équipe et ses membres à la tâche en sollicitant leur intérêt, leur plaisir et leurs valeurs propres plutôt qu’en misant sur une pression extérieure faite de récompenses et de sanctions. Pour adhérer à une mission, nous avons besoin de nous sentir autonomes et libres de nos choix. Cette quête de sens suppose de s’interroger d’abord sur le pourquoi et le «pour quoi» chacun de nous est là, dans ce groupe, et sur notre intention ensemble, avant d’envisager le quand et le comment. Essentiel au collectif, le sens a deux assertions, développe Belkacem Ammiar : «La direction, c’est-à-dire les objectifs, et la signification, incarnée par les valeurs.»

Étape 1: définissez ensemble le projet

Les valeurs de l’entreprise se déclinent à partir d’une vision, si possible positive et inspirante. «Donnez à vos équipes l’impression de vivre une grande histoire commune», préconise la coach Stéphanie Le Boulaire, dirigeante du cabinet Adapt 2 Growth. A l’image de la Nasa dont l’ambition se résumait en ces termes : «On va emmener quelqu’un sur la Lune et le ramener.» La vision est d’autant mieux partagée qu’elle est coconstruite. Vous aurez du mal à embarquer vos troupes en l’imposant depuis votre tour d’ivoire, comme ce dirigeant qui avait demandé à une boîte de com de lui concocter un slogan en guise de vision : «Cela a fait pschitt», raconte Stéphanie Le Boulaire. Pire encore : faire du «faux participatif». Frustration assurée, prévient Frank Salles, cofondateur de NRGy, école de formation au coaching. «Si certains points du projet d’entreprise sont décidés d’avance au sommet de la hiérarchie, insiste-t-il, nommez-les et précisez les espaces de liberté où chacun pourra s’exprimer.»

Étape 2 : clarifiez les rôles

Une vision ne fait pas seulement rêver. Elle est aussi suffisamment concrète pour être réalisable. Chaque équipe l’intériorise et la traduit en objectifs. Savoir se situer dans son univers de travail permet d’en préciser les contours. Anaïs Vega, fondatrice du cabinet Nouvo possibles, a ainsi fait réfléchir les collaborateurs d’un service à leur raison d’être en les questionnant sur leur environnement interne et externe : à qui s’adresse-t-on quand on travaille ? Comment servir nos clients et répondre à leurs besoins ? Que manquerait-il à l’écosystème si nous n’étions pas là ? «Cela permet de conscientiser la valeur ajoutée de l’équipe.» On s’assure de cette façon que chacun sait en quoi il contribue aux objectifs et comment il est reconnu pour cela.

Telle est la vertu de l’inclusion, l’une des trois dimensions de la relation théorisée par le psychologue Will Schutz dans sa méthode intégrative : «Le sentiment d'exister pleinement conduit à dépasser ses seuls intérêts et à consacrer une partie de son énergie au bien commun», décrypte Belkacem Ammiar. Les rôles doivent être clairement définis. «Si les membres d’une équipe pensent qu’ils sont interchangeables, ils ne s’engageront pas de la même façon que s’ils se sentent uniques», explique Ali Armand, directeur pédagogique du pôle Leadership et Management de l’école Polytechnique. Préciser le périmètre de chacun favorise la mobilisation des compétences individuelles.

Étape 3 : multipliez les échanges

Dans un groupe efficace, la perception correcte des compétences de chacun est partagée par l’ensemble de ses membres. Pour créer cette intimité, le cabinet de conseil Bain a instauré un rituel : à la création d'une équipe, les participants présentent à tour de rôle leur modèle de personnalité, leur système de fonctionnement, ainsi que leurs habitudes ou contraintes de travail. Au-delà du connu – le métier –, cela donne un éclairage sur les compétences comportementales de chacun.

Le secret d’une bonne collaboration ? La qualité relationnelle. «Elle permet de diminuer et, au besoin, de traiter les jeux de pouvoir», souligne Belkacem Ammiar. Assurez-vous de la familiarité entre les membres, de la fréquence de leurs interactions, de leur proximité dans l’espace physique. Cette intégration génère de la confiance. Les partenaires deviennent alors des ressources, chez qui l’on va piocher telle ou telle expertise pour accomplir une tâche commune. Dans ce système de mémoire transactive décrit par le psychosociologue Daniel Wegner, les équipes sont coordonnées. Et performantes.

L’adaptation collective

Dans un environnement où le changement est permanent, la solidité d’une équipe est mise à rude épreuve. Comment faire face ensemble aux difficultés et s’ajuster au contexte ? C’est tout l’enjeu de l’intelligence collective, qui fait appel à nos comportements pour agir dans la complexité et traiter nos désaccords.

Étape 1 : posez un cadre

Premier impératif : assurer un sentiment de confiance pour chacun des membres de l’équipe. «Si l’on se sent en insécurité dans un groupe, on ne peux pas déployer sa compétence», explique Belkacem Ammiar, du cabinet Koan coaching, qui s’appuie sur les travaux de Will Schutz, psychologue missionné par l'US Navy dans les années 1950 pour améliorer la performance des équipages. D’où l’importance du cadre – ou de la «dimension de contrôle», selon la terminologie de cet expert américain – qui précise les règles de fonctionnement de l’équipe, la façon dont les décisions sont prises et la nature du leadership. «Il n’y a pas de jeu sans règles du jeu», résume Patrick Vignaud, codirigeant de B-Harmonist.

Paradoxalement, le cadre officie comme une protection et crée la liberté d’agir, voire de sortir de sa zone de confort. Valérie Rocoplan, à la tête du cabinet Talentis l’affirme : «L’autonomie, ce n’est pas l’indépendance, c’est le respect des règles du collectif.» Vous pouvez, comme le suggère la coach, élaborer ce cadre avec vos équipiers. L’important c’est qu’il soit connu de tous. Proposez régulièrement – «trois à quatre fois par an», conseille Frank Salles – des réunions d’équipe, uniquement réservées à votre mode de fonctionnement et de coopération internes. C’est un bon moyen d’expliciter toutes les règles tacites qui s’installent avec le temps et de se mettre d’accord sur elles.

Étape 2 : favorisez l’écoute

Pour réagir de concert face à une menace ou à un changement, assurez les conditions d’une communication authentique. «Chacun doit pouvoir exprimer ses peurs et ses besoins», souligne Belkacem Ammiar. «Dans une bonne équipe, on se dit les choses honnêtement», confirme Olivier Marchal. Pour favoriser l’écoute, Anaïs Vega recommande, en début de réunion, de laisser à chacun un temps individuel consacré à réfléchir au sujet et à coucher par écrit ses idées. «Cela permet de faire s’exprimer les timides et d’éviter les jeux d’influence.»

Précisez au préalable les règles assurant le respect des participants, telles que la confidentialité des échanges ou le non-jugement. Autre outil conseillé par Stéphanie Le Boulaire : la pratique régulière des REX ou retours d’expérience. Une façon de s’interroger collectivement sur ce qui a marché ou pas et de procéder aux réglages les plus pertinents. Le REX permet en outre de constater les avancées. Vertueux, quand «le progrès est l’un des leviers majeurs de l’engagement».

Vous pouvez aussi vous inspirer de la méthode du cabinet de conseil Bain qui prend une fois par semaine le pouls de ses équipes. Dans chaque cellule projet, constituée de 3 à 15 personnes, un mini-sondage est effectué, portant sur une quinzaine de critères tels que le niveau de satisfaction dans l’exécution de la tâche ou le degré de confiance dans l’atteinte des objectifs. Les résultats sont partagés et discutés entre équipiers, ce qui permet de corriger les dysfonctionnement éventuels.

Chercher à tout prix le consensus est une fausse bonne idée. Dans les groupes «phatiques ou fusionnels», comme les dénomme le psychosociologue Roger Mucchielli dans son livre Le Travail en équipe (ESF, 2019), qui privilégient le «climat» au détriment de l’objectif, prospère le syndrome de l’évitement amical : on y parle de tous les sujets… sauf des vrais. A vous de maintenir un équilibre subtil entre la confrontation et la coopération.

>> Notre service - Trouvez la formation professionnelle qui dopera ou réorientera votre carrière grâce à notre moteur de recherche spécialisé (Commercial, Management, Gestion de projet, Langues, Santé …) et entrez en contact avec un conseiller pour vous guider dans votre choix

Étape 3 : pratiquez l’ouverture

Le comportement le plus néfaste à l’intelligence collective ? «La position dogmatique», répond Belkacem Ammiar. Autrement dit : «J’ai raison, l’autre a tort.» Face à un obstacle, il ne s’agit pas de nier les désaccords au sein de l’équipe, mais de les transcender. L’anthropologue américain Gregory Bateson, l'un des fondateurs de l’école de Palo Alto, prévient : «Un système sain est un système qui a des problèmes et qui les traite.» Comment ? En pratiquant l’ouverture.

L’adaptation collective passe notamment par la compréhension du point de vue de l’autre. Cela consiste à admettre que chacun perçoit la réalité selon son cadre de référence et ses propres croyances. Le coach Belkacem Ammiar propose un exercice inspiré des «positions perceptuelles» de la programmation neuro-linguistique et de la facilitation de conflit : quand deux collaborateurs sont en désaccord, on propose au premier de dire en quoi il estime que le second a tort puis on l’invite à se mettre à sa place, à vivre «dans ses tripes» le point de vue de l'autre. On procède de même pour la personne B qui se met dans la peau de A. «Cet outil très puissant émotionnellement permet de faire émerger des positions nouvelles. Chacun enrichit son monde d’autres mondes.» L’ouverture, écrit Will Schutz, nous «met en énergie». Comme l’inclusion et le contrôle, elle nourrit l’estime de soi, moteur de la performance collective.

Étape 4 : laissez émerger des leaders de crise

Etre le chef n’est pas une garantie de succès quand il s'agit de trouver la meilleure solution face à un changement. Appuyez-vous sur le terrain. «Le manager est un facilitateur qui fait émerger et converger les influences de tous ses équipiers et qui les coordonne», explique Roger Mucchielli, en promoteur de l’influence distribuée. Il favorise l’interaction dans le groupe, de telle sorte que ses membres rebondissent sur les idées de l’un ou de l’autre. Il accepte qu’un meneur de crise se profile, capable de remettre en selle toute l’équipe. «En intelligence collective, le rôle du leader est complexe», reconnaît Belkacem Ammiar. On lui demande d’assumer des postures différentes d’autorité ou de délégation en fonction des enjeux et des besoins. C’est cette polarité entre le hiérarchique et le paritaire qu’il doit apprendre à doser selon la situation. Qu’est-il prêt à déléguer et à quel moment est-ce judicieux ? La réponse à ces questions conditionne l’efficacité de son équipe.