L’opération se déroule en douceur. Après des mois de confinement, Fujitsu France passe d’Asnières à la Défense (Hauts-de-Seine), autant dire de l’ombre à la lumière. Un étage et demi dans la toute nouvelle tour Alto, pour la filiale du troisième fournisseur mondial de services informatiques, ce n’est pas rien en termes de prestige et de relations client. Et surtout pour les collaborateurs, qui peuvent définitivement oublier les affres de la ligne 13 du métro parisien.
Certains vont se séparer de leur voiture, d’autres dormir une heure de plus chaque jour. «J’ai gagné exactement 4 kilomètres, soit une vingtaine de minutes», sourit ce collaborateur basé à Orsay, en grande banlieue sud. Les plus heureux sont sans doute les jeunes commerciaux, qui pourront organiser des afterworks branchés avec clients et prospects au pied des tours.
Passé par le Boston Consulting Group, le DG Benjamin Revcolevschi se frotte les mains pour cette belle opération immobilière. Un effet d’aubaine dû au Covid qui a provoqué une baisse significative des baux commerciaux. Reste maintenant à «remplir la coquille», et le chemin s’annonce tout sauf un long fleuve tranquille.
Un espace de travail ouvert
A commencer par la perception du nouvel espace bureau, rendu collaboratif aux deux tiers et réduit de moitié en surface par rapport à l’ancienne implantation, mais qui, pourtant, paraît étrangement vaste… Conséquence directe du télétravail, le bureau n’est plus cette somme d’espaces individuels qui fait seconde maison, mais une sorte de pied-à-terre où il s’agit de «se propulser dans la créativité», comme le dit la DRH Anne Talagrand. Séduisant certes, mais pas toujours évident.
«J’aime bien avoir mon lieu, entend-on ici où là. Avec le système flex, on ne sait plus à quoi s’attendre, c’est un peu le no man’s land.» Mais une page est tournée. De ce passé révolu ne subsiste que le casier personnel, qui fait le lien entre le poste de travail et cette part de soi qui tient dorénavant dans une bannette écodesign : sac à main, téléphone, clés de maison. On comprend mieux le sens de la customisation des casiers. Et les photos qui en marquent le territoire.
Ce floutage des espaces et des frontières entre vie privée et vie professionnelle peut, de fait, troubler ces 220 collaborateurs forts d’un nouveau contrat de travail qui leur «impose» huit à dix jours mensuels de télétravail. En gros, un jour à la maison et deux autres au bureau, qui peuvent aussi se décomposer en demi-journées ; le tout géré par un logiciel dédié. Précisément le genre de produit que Fujitsu est amené à vendre à ses clients
Le cœur de métier du groupe japonais a longtemps tourné autour du desk avant de se répandre dans le conseil, la formation des collaborateurs rendue cruciale par la transformation digitale. Le premier message du nouveau PDG monde, Takahito Tokita, en 2019, a été de libérer le dress code de l’entreprise jusqu’ici limité au sans-cravate : «Faites ce que vous jugez le plus approprié en fonction de vos interlocuteurs», a-t-il déclaré en substance. Le modèle, c’est bien sûr la start-up, et il correspond plutôt bien à l’équipe française, qui n’a pourtant pas vraiment la gueule de l’emploi : une population geek à 75% masculine, un âge moyen de 46 ans. Paradoxe, quand tu nous tiens…
Une organisation en mode hybride
Depuis 2019, Fujitsu a pris un virage décisif en ce sens, recrutant des collaborateurs dotés d’une solide expérience en accompagnement stratégique telle Giorgia Monaco, embauchée en plein confinement et n’ayant pour ainsi dire jamais connu les locaux précédents. Celle-ci confirme : «L’expérience collaborateur est devenue un pivot de la conduite du changement», ce qui induit une forte demande de formation – prise en main de Teams, nouvelle configuration de tâches via le RPA (automatisation robotisée des processus), traitement des bugs logiciel. Demandes qu’il faut parvenir à véritablement facturer en tant que telles, et c’est tout le challenge à venir.
Quoi qu’il en soit, partout et chez Fujitsu d’abord, il faut s’assurer que «chacun a la flexibilité suffisante pour travailler en mode hybride», souligne Anne Talagrand. En langage maison: appréhender les besoins des collaborateurs en termes de communication omnicanale (physique, mail, vidéo, tiers lieux) et repenser leur lien à l’information et aux experts internes. Eviter ainsi les burn-out ou la fuite de talents – démission ou réorientation professionnelle – qui semblent aujourd’hui menacer les entreprises.
Pour commencer, on revoit la QVT (qualité de vie au travail) à travers le design : bureaux à hauteur modulable permettant de rester debout, tablettes réglables, sièges ballon qui soignent le dos… ainsi qu’une série de zones d’isolement, microbureaux ou caissons individuels qui permettent de s’absenter brièvement sans rompre avec l’équipe et sans passer par la réservation de salle. Les bureaux de la Défense sont aussi une vitrine pour les clients, dont certains ouvrent des yeux ronds lorsqu’ils découvrent les bureaux de la direction : un seul et unique espace, utilisé selon les jours de la semaine par six à dix directeurs ou directrices. «Une bonne façon d’aligner les énergies», affirme Benjamin Revcolevschi.
Lancé il y a deux ans, le projet de déménagement a incité le DG à donner davantage la parole aux collaborateurs. Rencontre hebdomadaire à l’américaine, mise en valeur des équipes, publication des comptes rendus de réunion avec les managers, voire plus. «Je culpabilise toujours un peu quand je m’octroie du temps avec ma fille pour ses activités périscolaires, explique Catherine Fauveau, chef de projet, bien que, sur le papier, ça entre sans souci dans mon planning. Je dois pourtant lutter contre l’impression de manquer de loyauté.»
A l’inverse, Alexandre Perrot, jeune sales manager, devenu l’heureux papa d’une petite fille en plein confinement, a pu s’investir à fond dans sa nouvelle paternité même si son bureau, installé dans le salon, semblait l’hypnotiser. Un vécu qu’il faut «verbaliser», comme on dit dans les séminaires RH, sans oublier de faire un peu de sport. «Pas que pour le physique, précise Catherine Fauveau, mais pour alléger la charge mentale.»
«Pendant le tout télétravail, les collaborateurs ont travaillé davantage, ajoute Benjamin Revcolevschi. Le retour va sans doute provoquer une baisse de la productivité. Mais on va gagner en convivialité. A nous de retrouver l’équilibre.»
Le contact direct, ça rapporte
Le risque serait que la liesse des retrouvailles tourne en eau de boudin, à cause de la difficulté à recréer des collectifs de travail en réel. Joël Dubédat, en charge du compte Total Energy, souligne que la somme du télétravail n’aboutit pas toujours à un résultat optimal. Pour les commerciaux, c’est une évidence : lorsqu’un deal s’accélère, il faut avoir sous la main ses experts en matière technique et légale. «A distance, on perd de cette émotion qui scelle l’équipe», ajoute Emilie Carmagnac, directrice marketing. Si l’on veut l’excellence, il faut sans doute mettre un peu de régulation dans la gestion des équipes. «Dans certaines phases, j’impose des réunions physiques, la confrontation directe des idées, c’est important», poursuit Joël Dubédat.
Petit message à ceux qui ont décidé de se mettre au vert, loin de Paris : apprendre à bien gérer ses jours «in» et ses jours «out» est un art devenu une compétence. Avec le télétravail, les échanges en direct sont devenus extraordinaires, précieuses occasions pour le collectif de travail de gagner en cohésion et en rationalité. «On doit se réinventer, répète Benjamin Revcolevschi, construire ensemble.» On comprend que l’une des activités de team building lancée à l’occasion de l’emménagement à la Défense consiste à édifier une tour Alto en miniature et en céramique. Un travail d’équipe et de précision.
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