Comment Luca de Meo veut remettre Renault sur la route du succès

Avant la nomination du patron italien, l’arrivée de Jean-Dominique Senard à la tête du conseil d’administration avait déjà permis de poser les bases d’une convalescence. Concocté avec Clotilde Delbos et Gilles Le Borgne, un ancien de PSA devenu directeur de l’ingénierie de Renault, ce "programme de rebond" prévoit d’abord d’économiser 3 milliards d’euros sur trois ans avec la suppression de 15.000 emplois dans le monde, dont 4.600 en France.

Un autre volet concerne l’optimisation de l’outil industriel et l’abandon de la course aux volumes chère à l’ancien Kaiser de la marque au losange, Carlos Ghosn. A la place, cap vers la création de valeur… "Nous avions besoin de quelqu’un qui apporterait à ce plan douloureux, mais nécessaire, une dimension stratégique sur l’automobile que je ne pouvais pas amener, admet avec humilité le président. Pour moi, il ne fallait pas que ce soit un leader autoritaire, plutôt un dirigeant participatif et un chef d’orchestre", poursuit l’ex-patron de Michelin.

Auréolé de son succès à la tête de Seat (groupe VW), qu’il a brillamment redressé mais où il commençait à s’ennuyer, Luca de Meo cochait toutes les cases. Et voilà comment il est revenu aux sources, dans cette entreprise où il a commencé sa carrière il y a trente ans comme product manager pour la Clio 2. "Je suis très attaché à Renault, de manière un peu romantique, c’est la boîte qui m’a donné la possibilité de réaliser mes rêves : travailler dans l’auto", nous confie-t-il.

A présent, à lui de saisir la baguette pour imposer son tempo et son style managérial. "A vrai dire, je ne suis pas sûr d’en avoir un. Je n’ai pas fait un manuel d’instructions sur la façon de procéder, c’est quelque chose d’instinctif, un mix entre l’expérience et le caractère", explique le maestro. Le caractère, justement. Dans cette vénérable maison âgée de 120 ans, Luca de Meo a amené un bol d’air frais et un enthousiasme à l’italienne qui ont vite conquis l’état-major. "Au début, nous avons eu une séance à bâtons rompus à Boulogne où, debout devant tout le monde, il a présenté sa réflexion sur l’entreprise et les changements à venir. Ses idées nous ont tous séduits", se souvient Denis Le Vot, l’ancien directeur régions, commerce et marketing du groupe, aujourd’hui patron de Dacia et Lada.

Premier atout, Luca de Meo connaît intimement l’automobile, c’est un homme de produit, un "car guy" comme on dit dans le métier, avec une vision à 360 degrés. "Sans prétention, en trente ans j’ai vu beaucoup de trucs dans tous les domaines : production, ingénierie, design, qualité, commerce, finance… Ça me donne du recul", souligne le DG. Prenez le style. Il y est tellement attaché qu’il débarque souvent dans les studios pour donner son avis et discuter avec les artistes, sans que ces derniers en prennent ombrage. "Il a un œil très éduqué, du genre à repérer tout de suite où se trouve le problème quand l’arrière d’un véhicule donne une impression de lourdeur, ou qu’un jeu de lumière sur la carrosserie ne fonctionne pas", explique Alejandro Mesonero, l’ancien designer de Seat qui a rejoint Luca de Meo pour s’occuper de Dacia. "Il est CEO et en même temps client. Du coup, il a des opinions sur ce qui marche, il veut être dans la cuisine", ajoute Laurens van den Acker, le directeur des styles du groupe, encore bluffé par les premières décisions du chef. "Quand il a découvert la gamme en préparation, il l’a trouvée déséquilibrée au profit des segments les moins rentables. Pour tout redresser, il a arrêté 7 projets et en a initié 8 autres en une semaine !"

Changement de regard, changement de méthode aussi. Pour bâtir la fameuse "dimension stratégique automobile" qui manquait au programme d’économies, le natif des Pouilles privilégie le travail en équipe et l’agilité dans une maison qui s’est révélée pleine de rigidités. "C’est un manager incroyablement inclusif, il implique tout le monde", note Laurent Rossi, l’ancien responsable de la stratégie et du business développement du groupe, nommé patron de la marque Alpine. Illustration avec l’élaboration du plan de relance. Un think tank interne a été créé, The Source, au sein duquel une quarantaine de cadres à potentiel issus de toutes les fonctions de l’entreprise ont planché pendant plusieurs mois sous la supervision des membres du "board of management". Nourri de leurs cogitations, le plan a pu être finalisé en un temps record puis présenté en fin d’année dernière.

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Entre 2021 et 2023, la phase "résurrection" se focalisera sur la réduction des coûts et la réorganisation de l’entreprise. De 2023 à 2025, la "rénovation" verra la sortie de nouveaux modèles et le retour à une rentabilité espérée solide. Pour ce faire, Renault doit rééquilibrer ses ventes avec davantage de modèles de taille moyenne, dits du segment C, plus rentables que les citadines. Quand les berlines de type Megane ou les SUV comme le Kadjar rapportent plus de 1.500 euros, les modèles de la famille Clio en dégagent, eux, moins de 500. Chez PSA, ce segment C représente de 30 à 40% des ventes, contre 10% chez Renault.

Luca de Meo entend également surprendre. Il en a donné un avant-goût avec la présentation d’un prototype de R5 électrifiée, le modèle mythique de la marque. Cette première mouture a été dessinée par Gilles Vidal, l’ancien designer de Peugeot, qui a rejoint Renault l’été dernier. Selon les rumeurs, une nouvelle génération de 4L pourrait aussi être lancée dans la foulée… Après 2025 enfin, la "révolution" marquera le développement de Renault dans les services de mobilité du futur, dont il espère tirer 20% du chiffre d’affaires du groupe dans dix ans, sous la marque Mobilize.

Dans une entreprise réputée pour son organisation en silos, instaurer ce travail en transversal n’avait rien d’évident. Mais après l’expérience The Source, le mouvement s’est accentué. La capacité de jouer collectif est même devenue un critère dans le calcul de la rémunération des dirigeants. Et les initiatives se multiplient. "Pour déployer Renaulution, nous avons innové avec des séminaires interactifs en visioconférence. Un premier a rassemblé 200 personnes, un second 2.300, réparties en petits groupes. C’est extrêmement motivant pour les équipes, qui peuvent poser des questions en direct au patron, je n’avais jamais vu ça", s’enthousiasme Clotilde Delbos. Le DG a aussi institué des rendez-vous réguliers sur l’intranet. Des "open forums" où, tous les deux mois, chacun peut s’adresser à lui, à la manière des rencontres qu’il avait instituées chez Seat dans le cadre de réunions baptisées "Un moment avec Luca"…

Question fluidité des échanges et transparence, les dirigeants du groupe ont d’ailleurs été priés de montrer l’exemple. Le septième étage du siège, celui de la direction, a ainsi été transformé en open space. "Avant, chacun avait son bureau et, pour voir un collègue, il fallait prendre rendez-vous", rappelle Jose Vicente de los Mozos, directeur industriel du groupe et doyen du board. A l’entendre, tout le monde s’y est fait. Bien obligé : même le directeur général n’a plus de bureau !

Pour le patron en tout cas, faire table rase du passé ne pose aucun problème. Surtout si cela peut servir un autre de ses principes : la simplification des organisations. A ses yeux, celle de Renault était une hérésie. "Entre l’Alliance, les fonctions, les métiers, les régions, il y avait une matrice à quatre dimensions qui rendait tout le truc assez lourd. On pouvait avoir quatre personnes sur la balle au même moment !", décrit ce fervent supporteur de la Juventus de Turin. Pour remplacer cette imposante pièce montée, il a choisi une organisation par marque, beaucoup plus lisible (lui s’occupe de Renault en direct). Chacune est responsable du profit, des marges, de la satisfaction client, du retour sur investissement. "Les marques tirent et l’ingénierie pousse, comme dans un 4X4. Les autres fonctions, comme les achats, les finances, etc., servent d’arbre de transmission."

Fini la dilution des responsabilités. A présent, il est difficile de se planquer. "Dans le passé, que ça marche ou pas, ce n’était la faute de personne. Avec cette nouvelle approche, chacun est responsabilisé. On vous donne les coudées franches et c’est à vous de faire en sorte que tout fonctionne", souligne Clotilde Delbos, qui, outre sa fonction de DG adjointe chargée des finances, a récupéré la direction de la marque Mobilize. Chacun possède sa feuille de route. Le point mort, ou seuil de rentabilité, devra être abaissé de 30%. Avec des budgets déjà réduits, les patrons de marques devront continuer à tailler dans les coûts fixes. La réduction de la diversité (nombre de pièces utilisées en fabrication) devra aussi permettre de baisser le prix de revient par voiture de 600 euros à partir de 2023. Quant au temps de développement des modèles, il diminuera de 25% pour permettre de lancer de nouveaux véhicules en moins de trois ans…

Luca de Meo sait bien que son pari est risqué. La discipline opérationnelle n’a jamais été le point fort de Renault. Or, pour reprendre la formule de son concurrent chez Stellantis (ex-PSA), Carlos Tavares, la réussite dans l’automobile repose à 5% sur la stratégie et à 95% sur l’exécution. "Le style des deux hommes est très différent. Carlos pourrait être comparé à de la glace, Luca à de la San Pellegrino. Mais au fond, leurs exigences sur les résultats sont les mêmes", estime Gilles Le Borgne, le directeur de l’ingénierie. Le patron résume cela d’une énième image sportive. "Ma méthode est de lancer la balle à 2 kilomètres tout en mettant les gens en situation de la jouer, puis de marquer." Gare à ceux qui traînent les pieds ! Le designer Alejandro Mesonero, qui l’a expérimentée, connaît bien cette tactique. "Elle semble certes d’abord facile, mais il ne faut pas la confondre avec un manque de rigueur. En fait, Luca pousse toujours à faire mieux et, quand ça ne va pas, il peut être très cinglant, très dur."

C’est l’école Sergio Marchionne, le charismatique patron de Fiat Chrysler auprès duquel Luca de Meo a longtemps travaillé. En 2006, dans un avion qui les ramenait tous les deux de Turquie, son patron l’interroge : "Quelle était la date de lancement de la première Fiat 500 ?" Passionné de voitures depuis l’enfance, Luca de Meo répond fièrement du tac au tac : "Le 4 juillet 1957." Marchionne lui demande alors de lancer la nouvelle 500 pour le cinquantième anniversaire de la voiture, soit le 4 juillet 2007. "Il nous restait douze mois, mais lui a coupé ce délai de moitié ! C’était techniquement impossible", raconte aujourd’hui Luca de Meo. Pour relever le défi, il a sélectionné un petit groupe de jeunes cadres ambitieux qu’il a enfermés dans une salle en face de son bureau. "On bossait dix-huit heures par jour et on l’a fait. J’ai vu le bénéfice."

En poste depuis moins d’un an, le nouveau DG a imposé son style décontracté : tout le monde le tutoie, l’appelle Luca. Mais si le patron délègue et fait confiance, il garde en permanence un œil sur le travail des équipes. Depuis son arrivée, la fréquence des réunions du board où chacun passe tour à tour sur le gril s’est intensifiée. Autrefois mensuelles, elles sont devenues hebdomadaires. Et il les veut efficaces, même si, contrairement au passé, les discussions sont devenues plus ouvertes. Pour ne pas qu’elles s’éternisent, les intervenants sont cependant invités à aller droit au but, à n’utiliser que quatre ou cinq slides pour les sujets "normaux", à peine davantage pour les questions plus stratégiques. Un nouvel outil est apparu : les "OKR", pour "objectives and key results". Trois objectifs sont fixés au niveau de l’entreprise, des marques et des fonctions, chacun d’eux étant décliné en trois résultats à atteindre dans l’année. Au lieu de les revoir au bout de douze mois, ils le sont tous les trimestres afin de s’assurer que des éléments concrets sont déjà obtenus en vue du but final. Il faut que ça aille vite, que les décisions retenues soient appliquées sans attendre. Le DJ de Renault semble avoir repris à son compte l’un des morceaux à succès de Daft Punk : "Harder, Better, Faster, Stronger."

24 modèles seront lancés d’ici 2025

La version électrique de la Megane, l’eVision, sortira en 2022 avec une autonomie promise de 450 kilomètres. Dans le domaine de la mobilité partagée, le quadricycle électrique EZ-1 viendra concurrencer l’Ami de Citroën en 2023. Deux ans plus tard, Bigster incarnera le nouveau style de Dacia avec son premier SUV.

Le nouveau patron a fait ses classes à bonne école

Appelé en 2004 par la famille Agnelli pour sauver le groupe Fiat, Sergio Marchionne a vite repéré le potentiel du jeune cadre plein de bagou qui s’occupait alors de Lancia. "Au bout de quinze jours, il m’a appelé pour me mettre sur Fiat. J’avais 35 ans et lui ai dit : “Mais, Monsieur, je ne pense pas être capable de faire ça !” Le groupe perdait 5 millions d’euros par jour, dont 4 sur le périmètre qu’il voulait me confier." "Ne vous inquiétez pas, je vais vous aider", lui répondit Marchionne, pourtant réputé pour sa dureté. De 1,7 milliard de pertes, les comptes sont repassés à l’équilibre en trois ans grâce à la nouvelle 500, la Grande Punto et… un contrôle des coûts drastique. "Sa perspective était financière, j’étais plus dans le sport, l’envie de faire des voitures… A l’époque, ça m’énervait ; maintenant que je fais ce boulot, je le comprends mieux."