Comment résoudre un conflit entre entreprises ? Les conseils de trois experts

Tout est gratuit et confidentiel, personne n’est obligé de participer et chacun peut arrêter quand il le souhaite. Dans de rares cas, c’est même le médiateur qui stoppe le processus : on sent parfois qu’une des parties cherche juste à gagner du temps pour constituer un dossier et prendre par surprise son adversaire en saisissant le tribunal. C’est un jeu dangereux, le juge est peu clément envers ce genre d’attitude.

Comment rééquilibrer le rapport de force entre les parties ?

D’abord, le fait de se réunir dans un endroit neutre où tous les attributs du pouvoir sont ôtés (beau bureau, rempart de la secrétaire…) change la donne. Nous imposons aussi un nombre équilibré d’intervenants de part et d’autre : le grand donneur d’ordre n’a pas le droit de débarquer avec tout le service juridique ! Et chaque équipe ne peut dépasser trois personnes, car une relation doit se créer entre les interlocuteurs. Un équilibre du temps de parole est respecté ensuite.

Tout commence par ce qu’on appelle "la purge", où chacun peut sortir tout le ressentiment qu’il a accumulé, c’est le seul moyen de pouvoir aborder le fond du problème par la suite. On leur dit : "Sortez de l’alinéa 3 du contrat et expliquez-moi plutôt ce qui ne va pas." C’est parfois très vif : un artisan peut ne pas avoir dormi pendant quinze jours parce qu’une facture ne lui a pas été payée et que l’Urssaf lui demande des comptes.

La posture du médiateur des entreprises est capitale, il doit être parfaitement neutre, simplement reformuler pour faciliter l’échange, freiner celui qui parle trop, recadrer celui qui tergiverse, amener à la parole celui qui n’ose pas… Ensuite, il faut structurer le dialogue. Il y a alors différentes techniques, moi, j’aime celle du tableau blanc avec un trait au milieu. Celui qui nous a saisis écrit dans la colonne de gauche ses récriminations, l’interlocuteur y répond dans la colonne de droite : cela oblige à écouter, à être concis et contribue à éliminer très vite les problèmes d’ego. On écrit rarement "je l’ai trouvé méprisant" sur le tableau !

Quelle part des médiations débouche sur un accord ?

Rétablir le dialogue doit parfois passer par des choses étonnantes. Lors d’un rendez-vous, je faisais face à deux personnes murées dans le silence ; j’avais une boîte de chocolats, je l’ai posée au milieu. Un premier a craqué, l’autre ensuite, et quelques mots ont commencé à être échangés… On doit jouer sur tous les ressorts humains pour recréer du lien, même la gourmandise ! Dans 75% des cas, un accord est conclu, généralement en trois rendez-vous d’une à trois heures.

Personne n’a intérêt au conflit dans une relation professionnelle : on rappelle les gains passés, les possibles besoins futurs, et, de toute façon, personne ne gagne à traîner un désaccord sur des mois ou, pire, à dépenser des fortunes en procédure judiciaire. Les médiations échouent quand l’animosité est vraiment trop ancrée, c’est pour cela qu’il ne faut pas attendre que la situation s’envenime pour nous saisir. Parfois, nous ne trouvons pas d’accord, mais l’entreprise qui nous a sollicités en tire au moins des leçons : par exemple, dans le cadre d’un marché public, un prestataire n’a pas rempli toutes les obligations spécifiques, il a effectivement dû régler ses pénalités mais il le saura pour les prochains contrats.

Faire face à une entreprise étrangère, cela change quoi ?

Nous mobilisons pour cela des médiateurs qui ont eu des expériences professionnelles en Asie, aux Etats-Unis ou en Afrique, c’est un vrai plus. Car il y a bien sûr l’obstacle de la langue et de la distance, mais aussi de la culture. On ne résout pas les conflits partout de la même manière. Sans trop tomber dans la caricature, un Japonais ne dira jamais "non", par exemple, mais certains de ses "oui" veulent dire "je ne suis pas d’accord", il faut les identifier.

Les Américains sont beaucoup plus rodés à la discussion. Récemment, nous avons mené une grande médiation quand General Electric a envoyé un courrier à tous ses fournisseurs de l’est de la France sur le thème "C’est la crise, vos tarifs doivent baisser de 20%". On a vu le choc des cultures : pour les Français, c’était presque une déclaration de guerre ; pour les Américains, c’est une invitation à négocier. Et, de fait, nous avons trouvé un accord.

Stéphanie Pauzat, vice-présidente déléguée à la CPME (Confédération des petites et moyennes entreprises), et présidente de Mileclair (entretien et nettoyage des locaux).

Capital : Quel est l’état des relations entre PME et grands groupes ?

Stéphanie Pauzat : Quel que soit le secteur d’activité, on sent une tension accrue chez nos donneurs d’ordre liée aux difficultés d’approvisionnement et de recrutement. Moi-même, je viens de recevoir le courrier d’un gros client me demandant un important travail sur des factures émises ; il me donne 48 heures pour une tâche qui en demande au moins quatre fois plus, sous peine d’annulation des commandes.

Inversement, les pénuries de main-d’œuvre entraînent des hausses de salaire qui nous obligent à renégocier le montant de nos contrats, ce qui nous donne beaucoup de mal. Dans la branche propreté, les partenaires sociaux ont revu l’accord de revalorisation qui avait été trouvé cet été. Les hausses, toutes rémunérations confondues (prime annuelle, salaires, etc.), grimpent à 4,25%. Je dois essayer de les passer, mais ce n’est pas toujours possible compte tenu du contexte ou des marchés signés avec des clauses spécifiques de révision de prix… Enfin, plus que jamais, nous devons être vigilants face aux factures non payées, c’est devenu notre quotidien.

Comment gérez-vous les mauvais payeurs ?

Il faut une procédure systématique, car beaucoup de clients attendent plusieurs relances avant de régler. Cela leur permet de conserver de la trésorerie. Quand la situation se complique vraiment, il faut jauger le niveau de forcing pour se faire entendre sans perdre un contrat. Légalement, une entreprise n’a pas le droit d’arrêter ses prestations même si elle n’est pas payée mais, dans la réalité, c’est souvent le seul moyen de rééquilibrer le rapport de force, alors tout le monde le fait.

Bien sûr, tout dépend des cas : un de mes clients me devait 40.000 euros mais il était alors en grande difficulté ; nous avons élaboré un plan sur plusieurs mois pour qu’il puisse me régler sans aggraver sa situation. En revanche, d’autres font le mort, ne répondent ni aux messages ni aux appels. Même les courriers recommandés sont sans effet. Là, il ne reste alors que l’injonction de paiement au tribunal de commerce. C’est gratuit, mais il faut constituer un dossier et suivre l’affaire, et une PME a rarement de service juridique pour ça ! C’est le comptable qui s’en charge, quand il y en a un en interne, mais bien souvent c’est au dirigeant de gérer, en plus de tout le reste…

Marwan Mery, négociateur professionnel et président d’ADN Group (agence de négociation).

Capital : La grande distribution est connue pour ses négociations conflictuelles. Quels conseils clés donnez-vous aux industriels ?

Marwan Mery : L’exercice en cours est un cas d’école, riche en leçons ! Compte tenu de la flambée des prix des matières premières, les fournisseurs doivent passer des hausses de tarifs fortes et des distributeurs réagissent très durement. Des industriels se sont vu signifier des refus catégoriques avec des sanctions immédiates, comme le déréférencement d’une partie de leurs produits, voire de toute leur gamme.

C’est la méthode Trump ! Avant d’entrer en discussion avec un pays, le président américain pouvait appliquer un embargo pour mettre ses interlocuteurs dans une situation si difficile qu’une fois à la table des négociations, il leur disait : "OK, je lève les mesures de rétorsion à condition que vous me cédiez ça." Ses adversaires payaient quasiment pour revenir à la situation d’origine. Là, le message de certaines enseignes s’en approche : "Si vous voulez que je lève le déréférencement, vous revoyez votre proposition tarifaire." Bien sûr, ce n’est pas dit ainsi, ce serait illégal, mais tout est une question d’habillage : "les gammes ne fonctionnent plus", "les rotations ne sont plus au rendez-vous"…

Quelle réaction adopter face à un tel niveau d’agressivité ?

D’abord, surtout ne pas paniquer et se rappeler que si une entreprise négocie avec vous, c’est que vous présentez un intérêt. Vous n’êtes peut-être pas stratégique mais vous comptez : un distributeur n’a pas référencé vos produits jusque-là pour vous faire plaisir, il faut le garder en tête. Ensuite, pour espérer améliorer une situation de tension, nous sommes tentés d’accepter une concession : "Je ne peux pas me permettre de baisser mes tarifs mais je vais vous donner un budget promo supplémentaire." Ne jamais tomber dans ce piège ! Cela incite seulement l’autre camp à renouveler ses pressions dans une semaine ou un an. Il faut sortir de l’émotion et reprendre les choses rationnellement, déconstruire les demandes adverses, point par point. Les discussions rationnelles permettent de dissoudre l’ultimatum.

Ensuite, c’est un jeu d’équilibriste. Il ne faut surtout pas être trop fermé, au risque de briser la relation – vous n’en avez pas le pouvoir –, mais vous devez montrer une résistance telle que le deal final semblera convenable au distributeur. En négo, ce n’est pas le gain réel qui prévaut mais le gain perçu. Si je vous demande 10% de remise sur mon produit et que vous me dites "d’accord", je pense "j’aurais dû demander 20"; maintenant, si je me bats quatre heures pour 3%, je serai mille fois plus satisfait. Une négociation se clôt sur de la perception, chacune des parties ignore au final le brief de l’autre.