Actualisation du vendredi 7 juin 2024 : dans le cadre du Prix du Meilleur Article Financier (PMAF), organisé par Lire La Société en partenariat avec la Banque de France et l’AJEF, cet article a été sélectionné dans la catégorie «Journalistes confirmés». Capital le republie à cette occasion.
Enfin ! Mi-juillet, Bard, le robot conversationnel de Google, a débarqué en Europe et en France. Il permet désormais aux internautes de poser leurs questions, en langue française, à cette intelligence artificielle, et même d'intégrer des images à leurs recherches... En espérant toutefois que les réponses obtenues soient fiables : lorsqu’il a été officiellement annoncé, le 8 février, Bard s’était en effet couvert de ridicule en affirmant, à tort, que le télescope James Webb avait été le premier à photographier une planète située en dehors de notre système solaire – le pionnier est en réalité un autre observatoire, basé au Chili… La bourde, survenue en pleine présentation marketing, devant des dizaines de journalistes, avait fait plonger la valeur boursière de Google de 100 milliards de dollars dans la journée.
La mésaventure explique pourquoi, depuis plusieurs semaines, les salariés de Google sont invités à se gaver de pâtée pour chien. Rassurez-vous, il ne s’agit ni d’un supplice collectif ni d’un de ces challenges idiots, comme on en déplore parfois sur les réseaux sociaux. «C’est tout à fait sérieux, explique un Français expatrié dans la baie de San Francisco. Dans notre jargon, ce régime “dogfood” (“nourriture pour chien”) désigne une procédure de test, destinée en l’occurrence à identifier des bugs sur Bard.» Mi-février, Sundar Pichai, le P-DG d’Alphabet, la maison mère, avait en effet demandé à tous ses salariés de consacrer au moins deux heures à expérimenter cette nouvelle application, pour vérifier que l’IA ne proférait ni bêtises ni insanités. Il faut dire aussi qu'il est dur de passer pour le dernier de la classe lorsque vous êtes censé avoir réponse à tout. Et c’est encore plus difficile à digérer quand c’est un vieil ennemi, de ceux que vous pensiez avoir définitivement terrassés, qui vous pousse à la faute au moment où vous vous y attendiez le moins. Le tout, alors même que vous fêtez vos 25 ans, Google ayant été créé officiellement le 4 septembre 1998.
«Je veux que les gens sachent qu’on a fait danser Google», fanfaronnait récemment Satya Nadella, le P-DG de Microsoft, dans une interview publiée par le site The Verge. Le big boss ne regrette pas une seconde d’avoir investi plus de 10 milliards de dollars dans OpenAI, cette start-up californienne qui a secoué le marché de l’intelligence artificielle avec son appli ChatGPT. Capable de répondre à toutes sortes de questions, de résumer un texte, de disserter sur des thèmes philosophiques, cet autre robot conversationnel avait déjà conquis 100 millions d’utilisateurs en janvier, seulement deux mois après son lancement. Du jamais-vu dans l’histoire d’Internet. Au point que Microsoft a fini par l’intégrer dans son propre moteur de recherche, Bing. Avec seulement 3% du marché contre plus de 90% pour Google, l’inventeur de Windows a tout à y gagner: chaque petit pourcent conquis pourrait lui rapporter 2 milliards de recettes supplémentaires.
A l’inverse, son rival de Mountain View a beaucoup à perdre. «Même si Google accélère sur l’intelligence artificielle, l’entreprise ne pourra pas la déployer pleinement dans son moteur de recherche, sauf à prendre le risque de détruire sa vache à lait», twittait dernièrement Paul Buchheit, un ex-développeur de Google connu pour avoir créé la messagerie Gmail. L’intérêt de recourir à un robot conversationnel tel que ChatGPT est d’obtenir instantanément une réponse à sa requête, sans avoir à parcourir la liste de sites habituellement proposés par les moteurs de recherche. Faire l’impasse sur ces liens, pour certains grassement sponsorisés, reviendrait à priver Google d’une bonne partie de ses revenus.
Ce défi survient alors que le maous californien (283 milliards de dollars de chiffre d’affaires, 60 milliards de bénéfice net) a annoncé fin janvier qu’il licenciait 12.000 salariés, soit 6% de ses effectifs. Dans les couloirs du Googleplex, son QG de Mountain View, l’onde de choc est terrible. «On ne s’en est toujours pas remis, témoigne un rescapé. C’est comme si une grenade venait d’exploser et qu’on était toujours en train de compter les survivants.» Cet ingénieur ne déplore pas seulement la brutalité de la méthode – l’un de ses collègues s’est aperçu qu’il ne faisait plus partie des effectifs en tentant, en vain, de se connecter à l’intranet. Il s’interroge surtout sur les critères du tri opéré par ses RH. «On a eu beau retourner la question dans tous les sens, on n’a pas compris pourquoi untel a été licencié et untel maintenu en poste.»
Laborieux ou performant, jeune recrue ou vieux de la vieille, manager ou simple employé, fonction stratégique ou jugée non prioritaire, aucune catégorie n’a été épargnée, du masseur au vice-président, en passant par l’ingénieur développeur expérimenté. Dans certains couples de «Googlers», monsieur et madame ont même parfois dû faire leurs cartons en même temps.
Abasourdis, les salariés épargnés mesurent malgré tout leur chance d’avoir sauvé leur job dans une multinationale du high-tech qui les traite encore comme des nababs. Le salaire annuel médian avoisine les 300.000 dollars, soit plus de 250.000 euros. Et le syndrome Google 15, qui veut qu’un salarié prenne 15 livres (7 kilos) en moyenne dès sa première année, continue de faire des ravages, sous l’effet des copieux repas et des milk-shakes servis gratuitement, à volonté et à toute heure de la journée, dans les cantines et les cafés du Googleplex. Mais les aigreurs d’estomac de plus en plus lancinantes font chanceler le culte de la performance et les motivations. «Désormais, plus personne ne cherche à faire de zèle. A quoi bon travailler plus dur que le collègue quand votre poste risque d’être supprimé du jour au lendemain, sans logique, donc sans tenir compte du boulot effectué?», interroge un salarié.
C’est dans cette atmosphère délétère que le colosse du Net s’apprête à défendre son bastion, de plus en plus disputé. «L’empire de Google montre des fissures qui encouragent d’autres entreprises à venir grignoter son énorme gâteau», juge Daniel Konstantinovic, analyste au cabinet Insider Intelligence. De fait, d’autres Gafam n’hésitent plus à s’en prendre à son fonds de commerce, la publicité numérique, qui pèse 80% de son chiffre d’affaires et contribue à l’essentiel de ses profits. Lors du dernier trimestre 2022, les revenus tirés de son moteur de recherche ont ainsi accusé une baisse de 700 millions de dollars, comparés à l’exercice précédent. L’inflation, réputée inciter les annonceurs à favoriser les publicités hors-ligne, y a certes contribué. Mais la conjoncture n’explique pas tout. En témoigne la lente mais significative érosion de ses parts de marché aux Etats-Unis, à 28,8% l’an dernier, contre 34,7% en 2017. Jeff Bezos n’y est pas pour rien. Son entreprise Amazon engrange chaque année déjà 30 milliards de dollars en vendant des mots-clés aux cybermarchands en quête d’une visibilité optimale sur sa plateforme de commerce en ligne.
Apple prospecte aussi des annonceurs pour l’App Store, son magasin d’applications, ou pour son fil d’actualités avec l’ambition de récolter au moins 10 milliards dans les années qui viennent. Et son P-DG, Tim Cook, se délecte encore plus d’empoisonner la vie de Sundar Pichai grâce à l’App Tracking Transparency (ATT). Mis en place il y a deux ans, ce procédé permet aux propriétaires d’iPhone de refuser l’exploitation de leurs données pour protéger leur vie privée. «Ce dispositif remet en cause le modèle en vigueur sur le Web, qui consistait à financer des services gratuits en monnayant les données des utilisateurs grâce à la publicité, explique Rémi Devaux, chercheur en économie à Mines ParisTech. L’ATT fait fuir les annonceurs, et pour compenser ce manque à gagner, les développeurs sont de plus en plus contraints de rendre leurs applications payantes. Soit l’exact opposé de ce que recherche Google.»
Dans la vidéo, l’irrésistible ascension du trublion TikTok pousse aussi sa filiale YouTube dans ses retranchements. Le chinois prévoit cette année d’atteindre le cap de 2 milliards d’utilisateurs actifs par mois, soit autant que son rival californien. «Le top management de Google prend cette menace très au sérieux, confie Nikhil Lai, analyste senior chez Forrester. Mais au lieu de répliquer par l’innovation, l’entreprise se contente de dupliquer les recettes de son concurrent, par exemple en copiant son système de vidéos courtes qui ont fait son succès.» En attendant, enfants et adolescents passent déjà plus de temps sur la plateforme du géant asiatique – 107 minutes en moyenne, contre 67 sur YouTube.
Ce n’est pas mieux dans le cloud, où Google reste encore largement distancé par Microsoft et Amazon, qui trustent à eux seuls plus de la moitié du marché. Malgré ses ambitions dans ce secteur, le californien a encore accumulé près de 3 milliards de pertes opérationnelles l’an dernier.
Et comme si cela ne suffisait pas, Sundar Pichai doit aussi composer depuis fin janvier avec l’étau judiciaire qui se resserre. Soutenu par huit Etats, le ministère américain de la Justice l’accuse d’avoir enfreint depuis plus de quinze ans le droit de la concurrence. Cette bombe à retardement pourrait faire imploser le groupe, et conduire à son démantèlement.
Jamais, au cours de ses vingt-cinq années d’existence, le géant du Net n’avait paru aussi fébrile. Comment en est-il donc arrivé à vaciller à ce point, du haut de son piédestal? Les cadres et anciens Googlers qui ont accepté de témoigner sous couvert d’anonymat dressent le portrait d’un mastodonte aveuglé par l’insolente réussite de son moteur de recherche et pris au piège de sa propre bureaucratie. Tout ce que Sergey Brin et Larry Page voulaient éviter.
Pour stimuler la créativité de leurs ingénieurs, les deux cofondateurs les avaient encouragés à prendre sur leur temps de travail hebdomadaire, à raison d’une journée par semaine, pour faire émerger leur propre projet. Cette formidable liberté d’innovation avait permis à l’entreprise d’élargir son rayon d’action au-delà de son moteur de recherche, en donnant naissance à des applications comme Gmail ou News. Mais à mesure que l’entreprise a grossi, ce foisonnement incontrôlé a tourné à la grande foire. «Plusieurs équipes pouvaient parfois phosphorer dans leur coin sans même se rendre compte qu’elles travaillaient sur des projets similaires», raconte un ancien développeur. D’où cette profusion d’applis de messageries – Hangouts, Allo, Duo, Talk, YouTube Messages… – pour beaucoup abandonnées depuis.
Cette cacophonie fut largement nourrie par la politique d’«incentives». «Chez Google, un développeur peut espérer obtenir une promotion quand le projet se concrétise et est officiellement lancé», explique un ex-ingénieur passé par Mountain View. Mais une fois cette étape validée, l’ambitieux codeur n’a plus grand-chose à espérer. Passer ses nuits à améliorer le logiciel, s’occuper de sa maintenance, corriger les bugs ou même créer de nouvelles fonctions ne lui rapporte rien. «Ceci explique qu’en pratique, la plupart s’empressent de rejoindre une autre équipe, pour participer au lancement d’un autre projet», déplore-t-il. Résultat, à peine lancé, le service perd ses forces vives et, faute de maintenance, finit par être boudé par ses utilisateurs, avant d’être tout bonnement bazardé. Ce syndrome baptisé par les Googlers «LPA» – lancement, promotion, abandon – a provoqué une hécatombe. Pas moins de 271 applications ont été enterrées par Google, selon le recensement effectué sur Killedbygoogle.com.
Cette incroyable liste de renoncements doit aussi beaucoup à l’approximation des plans marketing. «On les bâclait, reconnaît sans ambages un ex-chef de produit marketing qui a participé au lancement de la montre connectée Android Wear. Comme nous étions évalués tous les trimestres, il fallait travailler vite. Alors on n’hésitait pas à dépenser beaucoup d’argent pour épater notre hiérarchie, sans forcément être très focalisés sur l’efficacité de la stratégie, ni se soucier de l’utilisateur…» En tant que chef de produit, il se sentait obligé de porter cette montre au poignet, mais ne l’allumait jamais tant elle était truffée de bugs. Et pas question de tirer la sonnette d’alarme auprès de ses supérieurs pour les alerter sur ces dysfonctionnements. «Impensable! Cela aurait mis mon patron dans une situation délicate et donc compromis ma propre promotion. Les Googlers se préoccupent de leur propre carrière, pas des utilisateurs.»
Un vrai poison, cette obsession des Googlers pour les «performance reviews», ces entretiens réguliers qui conditionnent leur avancement. Le management à 360 degrés en vigueur, qui oblige aussi chaque cadre à être évalué par ses propres troupes, n’a rien arrangé. «Cela pouvait fonctionner en mode start-up, mais dans une boîte de 190.000 salariés, ça devient ubuesque», témoigne un ancien responsable marketing. Les managers y consacrent selon lui un bon quart de leur temps, en prenant des pincettes pour éviter de se mettre leurs équipes à dos, puisque leur propre notation en dépend… Le temps qu’ils ne passent pas à ces revues d’effectifs, les managers le consacrent pour une bonne part à convaincre leur propre supérieur de lancer un nouveau produit.
«La moindre modification d’une application nécessite au bas mot une bonne quinzaine d’approbations, on se croirait à la Nasa», écrit en substance Praveen Seshadri, un ingénieur qui a quitté Google il y a quelques mois. Dans un long billet publié sur Medium.com, il explique comment cette prudence a pris le pas sur l’innovation au point d’empêcher désormais Google de tenir le rythme d’une start-up. «Lorsqu’un développeur dit qu’il peut achever un projet en un mois, son manager lui demande d’être plus réaliste, raconte-t-il. Il arrondit à quatre mois et dit au vice-président que ça en prendra six.»
Le géant est aussi freiné par de vives tensions internes. Il y a environ deux ans, Timnit Gebru, une éminence grise de son département d'intelligence artificielle, s’était fait licencier pour avoir souligné dans un article scientifique les risques de discrimination, raciale ou sexiste, d’une cyberintelligence mal maîtrisée. L’affaire avait fait grand bruit et renvoyé les dirigeants de Google face à leur propre gestion de la diversité et de l’égalité hommes-femmes, loin d’être irréprochable. «Alphabet est un laboratoire de nouvelles méthodes de communication et de travail, mais c’est aussi un créateur d’inégalités, impliqué dans le harcèlement et l’oppression des minorités sexuelles et des personnes de couleur», avaient expliqué les fondateurs de l’Alphabet Workers Union, pour justifier la création de ce syndicat lancé début 2021, une grande première dans le groupe. Depuis, Sundar Pichai a appris à composer avec ses représentants. L’an dernier, l’entreprise s’est par exemple résolue à régler 118 millions de dollars pour solder une plainte de discrimination salariale envers les femmes.
Forcément, cette série d’esclandres interroge. Comment parvenir à produire une intelligence responsable sur le plan éthique quand votre propre management favorise les discriminations? L’enjeu n’est pas qu’une question de morale pour Google, c’est surtout une affaire de business. «Si notre intelligence artificielle commence à déraper, on prend le risque de faire exploser le cœur de notre réacteur: la pub», confie un ex-responsable de marketing. Et c’est un risque que Sundar Pichai ne peut pas prendre.
Question performance, le robot conversationnel n’aurait pourtant rien à envier à celui de Microsoft. «Je pense que le robot de Google est au moins aussi avancé que celui développé par OpenAI, confie Luc Julia, le directeur scientifique de Renault. Connu pour avoir participé au développement de Siri, l’assistant vocal d’Apple, cet expert juge que ces intelligences artificielles dites génératives ne sont pas adaptées à un moteur de recherche. «Elles ne sont pas assez performantes pour répondre à des questions, estime-t-il. Leur taux de fiabilité, un peu plus de 60%, est très insuffisant. Et comme elles se nourrissent des informations puisées sur Internet, souvent fausses ou biaisées, je crains qu’elles ne s’améliorent pas avec le temps. En revanche, elles peuvent se montrer efficaces pour résumer des documents, assister à la rédaction ou suggérer des réponses à un e-mail, par exemple.»
La bataille de l’IA ne fait donc que commencer. Souvent critiqué pour trop tarder à trancher dans le vif, Sundar Pichai semble prêt à relever le défi. Le grand manitou a décrété l’alerte rouge et appelé à la rescousse Sergey Brin et Larry Page, les cofondateurs retirés des affaires, pour l’aider à lancer la contre-attaque. Dès le mois de mai, à l’occasion de la prochaine conférence annuelle Google I/O, le trio pourrait dévoiler pas moins d’une vingtaine de nouvelles applications, capables de créer des images à partir de mots-clés ou encore d’aider les apprentis codeurs à écrire des lignes de programme informatique.
Suffisant pour revenir dans la course? «Ce n’est pas parce qu’on est devenu une grosse tortue qu’on ne franchira pas la ligne d’arrivée en premier», susurre, confiant, un ancien responsable marketing. Sur le plan technologique, Google continue de disposer d’une force de frappe exceptionnelle. «Son département de recherche en intelligence artificielle est l’un des plus gros du monde avec celui de Facebook, confie Damien Benveniste, ex-ingénieur de Meta. Même les universités n’arrivent plus à suivre.» Tout de même, gare à la fuite des cerveaux! Ces derniers mois, une bonne douzaine d’ingénieurs de la division Google Brain, lassés des atermoiements de leur P-DG, ont rejoint les rangs d’OpenAI.
Sundar Pichai devra donc vite colmater les brèches, avant de remettre de l’ordre dans ses troupes. «Certaines équipes ne peuvent tout simplement plus fonctionner. La mienne a été réduite à trois personnes, alors que nous étions huit. Mon homologue de Washington doit travailler en binôme, alors qu’il pouvait compter sur cinq collègues. Une réorganisation est inévitable et cela promet de ralentir un peu plus les nouveaux projets», estime un ingénieur fraîchement remercié.
La cure d’amincissement pourrait aussi se poursuivre. «La première vague de licenciements est un pas dans la bonne direction, mais il faut aller plus loin», réclame Christopher Hohn, le patron de TCI Fund Management, dans un courrier adressé fin janvier à Sundar Pichai que Capital a pu consulter. L’influent financier, qui figure parmi les plus gros actionnaires de Google, invite le big boss à tailler encore plus franchement dans les effectifs pour revenir à 150.000 salariés. Ce qui l’obligerait à se débarrasser de 28.000 Googlers supplémentaires, quitte à émousser un peu plus la puissance de feu du titan de Mountain View.
Game over pour Stadia, le Netflix du jeu vidéo
«Une nouvelle expérience de jeu, accessible à tous et enrichie par le meilleur de Google», avait promis Sundar Pichai. Annoncée en grande pompe en mars 2019, la plateforme de jeu vidéo en streaming Stadia ambitionnait de conquérir un large public avec son système de «cloud gaming». Grâce à ce procédé, plus besoin d’acheter une console ou un puissant ordinateur pour jouer. Les aficionados du joystick n’ont qu’à se connecter à distance via leur télé, leur tablette ou même leur smartphone pour partir à l’aventure en incarnant leur héros préféré.
Las, le lancement désastreux de ce Netflix du jeu vidéo a vite compromis ses chances de succès. Un catalogue maigrichon, une offre commerciale surréaliste (en plus de l’abonnement à 10 euros par mois, les gamers devaient aussi acheter chaque jeu au prix fort) et des défauts techniques (pertes d’image, incompatibilité avec certaines télés et smartphone télés Android) ont transformé les belles promesses en un fiasco retentissant. Les studios de Stadia Games & Entertainment, que Google avait créés pour développer des jeux en exclusivité pour sa plateforme, n’ont même pas eu le temps de lancer le moindre titre. Ils ont été fermés début 2021 et Google Stadia a jeté l’éponge deux ans plus tard. Sur ce créneau prometteur du cloud gaming, Microsoft (Xbox Game Pass), Nvidia (GeForce Now) ou Amazon (Luna) ont donc désormais le champ libre.
Comment la Commission européenne ralentit Google
La présidente de la Commission européenne Ursula von der Leyen en passe de mater le boss de Google Sundar Pichai ? Selon plusieurs témoignages, la pression législative exercée par notre Vieux Continent commencerait sérieusement à peser sur la productivité de ses équipes. «L’impact des lois européennes, en particulier le règlement général sur la protection des données, le fameux RGPD, est très sous-évalué par les médias», confie cet ex-cadre de Google à Capital. La crainte de fuites de données d’utilisateurs, par exemple, oblige les experts en cybersécurité de l’entreprise à ausculter la moindre mise à jour d’application, pour s’assurer qu’aucune faille ne pourra être exploitée par un hacker. «Ces contraintes retardent nos lancements et elles sclérosent aussi notre productivité, dit-il. La dernière fois que le département marketing de YouTube a cherché à acquérir un logiciel d’analyse de données, pour ses propres besoins, il a fallu s’assurer que l’outil était bien conforme. Ça a pris un an! Et pendant ce temps-là, TikTok nous prend des parts de marché…» L’autre boulet de Google a pour nom New Deal for Consumers. Cette directive de la Commission européenne oblige notamment les fournisseurs d’applications gratuites à offrir un support du même niveau que pour un logiciel payant. «Cela gonfle nos coûts, en nous contraignant à disposer d’agents dans chaque pays pour effectuer l’assistance dans la langue locale», dit-il. Passer outre ces règlements? «Possible pour une petite start-up, pas pour nous. Nous sommes trop exposés», estime-t-il. Et de rappeler qu’en six ans, Bruxelles a déjà infligé 8 milliards d’euros d’amende au cador américain. La facture commence à être salée…
Le robot nettoyeur, encore un pari perdu pour X
Pour les droïdes aussi, les temps sont durs. Ceux d’Everyday Robots, la filiale d’Alphabet, n’auront pas survécu à la crise que traverse le géant du Net. Google vient de fermer cette succursale d’automates conçus pour s’occuper des corvées ménagères – nettoyer les tables, ranger les chaises ou encore sortir les poubelles. Lancé en 2019, le projet fait les frais des réductions de coûts décidées par le P-DG Sundar Pichai et rejoint donc la liste des échecs de X, le laboratoire futuriste qui l’avait initié. Ces robots à tout faire auront donc connu le même sort que les lunettes de réalité augmentée Google Glass, les ballons dirigeables Loon connectés à Internet ou encore les éoliennes volantes Makani, entre autres. Après avoir longtemps fait la fierté et la réputation du groupe, X et ses inventeurs surdoués suscitent de plus en plus d’interrogations. D’autant que plusieurs autres innovations émanant de cette antichambre high-tech piétinent dangereusement. Waymo, le projet de taxis autonomes, peine à s’étendre au-delà de quelques villes pilotes. Et la filiale santé Verily, qui avait déjà renoncé à plusieurs projets, aurait enregistré à elle seule plus de 1 demi-milliard de dollars de déficit au cours du dernier exercice. Ces difficultés de Google à convertir en affaire viable les brillantes idées de ses Géo Trouvetou commenceraient à agacer sérieusement Ruth Porat, la directrice financière. Il faut dire que l’an dernier, ces expériences ont généré plus de 6 milliards de dollars de pertes…
Les ratés du moteur Google
- Sa plateforme YouTube est menacée par l'ascension fulgurante de Tik Tok
- Avec ChatGPT, son rival Microsoft met au défi ses ingénieurs en intelligence artificielle
- Sur le marché de la publicité, Apple et Amazon n'hésitent plus à grignoter sa part de gâteau
- Dans le cloud, Google n'arrive qu'à la troisième place, loin derrière Amazon et Microsoft
- Accès à tous les articles réservés aux abonnés
- Le magazine en version numérique
- Sans engagement
