Henri Giscard d’Estaing : de la direction du Club Med à la création d'une école de leadership «made in France»

Danone reste une expérience fondatrice et Antoine Riboud un mentor. Il affirmait que l’entreprise devait avoir un double projet, économique et social. Dans les années 90, personne ne parlait comme ça. Lui a créé une culture d’entreprise là-dessus. Il savait apprendre de ses erreurs, prendre le temps de la réflexion. Il disait qu’il fallait «diriger avec les yeux et les oreilles» : aller sur le terrain, regarder et écouter. Surtout, il pensait que rien ne pouvait se faire sans diagnostic partagé. Lorsque j’ai rejoint le Club Med, j’ai emmené tout ça avec moi.

Cela vous a-t-il aidé à orchestrer la montée en gamme ?

C’est une certitude. Le diagnostic était simple : le Club Med était devenu le plus cher du moyen de gamme; sans transformation il était condamné. Il fallait donc amener les équipes à accepter de tout changer pour en faire le spécialiste des vacances haut de gamme et multiculturelles. Pour y parvenir on a pris le temps de se mettre d’accord sur nos valeurs - liberté, gentillesse, multiculturalité…-. Cette étape nous a permis de parvenir à un diagnostic partagé, puis à un projet collectif et, de là, de mener à bien la premiumisation. Sans cela, on n’avait aucune chance.

À peine parti vous lanciez L'École du Leadership de Paris. Pourquoi si tôt ?

Ce projet mûrissait déjà depuis des mois. Son concept était parti d’une conversation avec Jean-Pierre Raffarin à l’automne 2024, puis avec Léon Laulusa, directeur général de l’ESCP, qui nous avait menés à organiser un forum zéro en mai 2025 : une demi journée consacrée aux fondamentaux du leadership et à ses dérives. Cela nous avait confortés dans notre volonté de bâtir et transmettre une forme de leadership à la française et à l'européenne.

Pourquoi cette association à trois, avec l’ESCP et Jean-Pierre Raffarin ?

En 2023 Jean-Pierre Raffarin avait écrit Le leadership pour tous, dans lequel il comparait les pratiques du leadership en Asie, en Amérique, en Europe… C’est de ces spécificités qu’est né le projet de l'école. Nous nous sommes ensuite tournés vers l’ESCP car il nous semblait évident que le sujet allait devenir clé et qu’il nous fallait un accompagnement académique. Quant à moi, le leadership m’était venu sans que j’en ai conscience, via mes mentors, mes expériences. Je me suis dit que ça serait mieux avec du partage d'expérience et de la transmission.

Henri Giscard d’Estaing et Nicolas de Tavernost (à g.), le 17 novembre dernier, lors du premier atelier de l’ELP, dont Capital est partenaire.

Quelle est l’ambition de l’ELP ?

Offrir une alternative aux modèles de leadership actuels qui sont essentiellement inspirés des Etats-Unis, autrement dit, adaptés à un environnement de croissance et de conquête. Cela se traduit par le fait que, là-bas, le leadership repose sur l'optimisme - «sky is the limit.. » - alors que, chez nous, il doit reposer sur le fait d’être positif - «il y a une voie et on va la trouver». Même chose avec la dimension culturelle. Aux Etats-Unis, ce qui fait la valeur du leader c’est le succès individuel et l’argent amassé. En Europe, il est beaucoup plus dans le collectif et le partage. C’est sur ces différences que nous voulons travailler.

L’idée est donc de promouvoir l’émergence d’un leadership à la française ?

Notre priorité consiste à définir ce leadership propre à la France et à l’Europe - plus collectif, qui donne du sens, s’appuie sur un diagnostic partagé pour engager les gens et fasse grandir les talents en allant au-delà des performances financières -, puis de favoriser son développement au sein des entreprises mais aussi de tous types d’organisations.

Vous parlez aussi de la nécessité de bâtir un leadership adapté aux enjeux de l’époque…

Tout à fait. Aujourd’hui ce qui domine c’est le management, c’est à dire les process, et quand on parle de leadership, il est à l'américaine. Ce n’est pas suffisant. Il y a un modèle spécifique à construire, propre à la culture et à l’environnement européens : de faible croissance, dans lequel les enjeux de transformation - économiques, climatiques, sociaux… - sont prégnants. C’est essentiel pour faire face aux défis qui nous attendent.

Que nous manque-t-il selon vous ?

Ce qui nous manque le plus aujourd’hui c’est le diagnostic partagé et l’intelligence émotionnelle. Pour embarquer, nous devons favoriser l’émergence d’un leadership qui repose davantage sur l’être que sur le savoir, qui donne du sens et porte un projet collectif. Et pas uniquement en entreprise. Prenez nos politiques : le diagnostic partagé devrait être au centre du débat public. Il en est totalement absent et le résultat est désastreux.