Soixante-quinze ans et une santé de fer. Pour la première fois depuis sa création, en 1950, le Club Med a dépassé l’an dernier le cap des 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires, en dégageant pour la deuxième année consécutive 60 millions d’euros de bénéfice net. Le résultat d’une transformation de deux décennies que son président Henri Giscard d’Estaing a achevée l’an dernier, en terminant de convertir ses 68 villages en version luxe. La question est désormais de savoir comment le fils de Valéry parviendra à maintenir ce rythme de croissance, maintenant qu’il a dopé ses marges et fait de cette entreprise une référence mondiale du tourisme haut de gamme.
Capital : Comment s’annonce votre saison estivale ?
Henri Giscard d'Estaing : Notre second semestre devrait suivre la tendance du premier, qui s’est achevé en juin sur de nouveaux records d’affluence. Par rapport à l’été dernier, nous nous attendons notamment à une croissance de plus de 10% des réservations à la montagne, dans les onze villages que nous proposons à notre clientèle cet été. Nous en comptons huit dans les Alpes françaises, deux à Hokkaido, au Japon et un dans le Charlevoix, au Québec. Comme pour l’ensemble de notre parc, tous nos resorts de montagne sont soit nouveaux soit régulièrement rénovés, à l’instar du Club Med de Serre Chevalier, le dernier à avoir bénéficié d’une véritable transformation avec des travaux réalisés l’an dernier, pour 50 millions d’euros. Les vacances à la montagne en été sont une activité développée depuis une dizaine d’années chez nous, avec un taux d’occupation moyen de 80%. Ce segment affichera quasi-complet en août, preuve qu’il complète bien notre offre balnéaire, accessible aussi bien via des vols moyen-courriers – à destination du Portugal, de la Grèce, de la Sicile, de l’Andalousie et de la Tunisie par exemple – que via des vols long-courriers, vers les Seychelles, les Antilles ou l’île Maurice entre autres.
Quel est le profil de votre clientèle ?
Très international. Nous comptons un quart de Français ; nos autres clients viennent essentiellement du Brésil, des Etats-Unis, du Royaume-Uni, de Belgique et de la Chine. Plus des deux tiers sont des familles qui réunissent de plus en plus souvent grands-parents, parents et enfants. Les activités sportives ou de bien-être que nous proposons dans chacun de nos resorts sont suffisamment variées pour répondre aux attentes de ces trois générations. Avec le « tout-compris », un de nos points forts est l’accueil des enfants et même des tout-petits puisque nos « Baby Club Med » leur sont ouverts dès 4 mois.
Cette clientèle semble aussi beaucoup plus select que lorsque vous avez pris les commandes de l’entreprise, il y a plus de vingt ans…
Oui, notre clientèle a changé… C’est la conséquence directe de la transformation du Club Med que j’avais décidé de mettre en œuvre en 2004 et que nous venons d’achever avec succès. Depuis la fin de l’an dernier, la totalité de nos 68 resorts sont classés haut de gamme dans nos villages Premium ou très haut de gamme dans nos villages Exclusive Collection. Ce nouveau positionnement a commencé à porter ses fruits dès 2015. En dix ans, nos marges ont quadruplé, à près de 10%. Et l’an dernier, pour la deuxième année consécutive, nous avons réalisé un résultat net de 60 millions d’euros.
Quels ont été les principaux leviers de cette évolution ?
Au-delà de notre montée en gamme, nous avons changé de stratégie foncière. Pour la plupart d’entre eux, les murs de nos villages ne nous appartiennent plus, nous en sommes désormais locataires : cela a largement contribué à financer la transformation de notre parc de resorts. Alléger notre bilan nous a aussi permis d’accélérer notre diversification géographique et nous a ainsi rendus moins dépendants des aléas climatiques, des catastrophes naturelles ou des crises géopolitiques. En parallèle, nous avons pu concentrer nos investissements dans la rénovation de nos villages et dans l’expérience client. Enfin, nous avons également infléchi notre stratégie de distribution, en mettant l’accent sur les ventes directes, qui représentent désormais 73% des réservations.
Cette transformation achevée, quels gisements de croissance entrevoyez-vous désormais ?
Nous revendiquons à peu près 1,3 million de clients aujourd’hui. Ce n’est pas rien, mais c’est encore très loin des quelque 80 millions de foyers qui, selon nos études, apprécient particulièrement notre concept de formule tout inclus et ont les moyens de s’offrir des vacances au Club Med. Nous avons lancé un nouveau projet d’entreprise et étudions actuellement la meilleure stratégie pour tirer profit de ce formidable marché, qui pourrait nous amener à doubler notre chiffre d’affaires et porter notre marge opérationnelle à 15%. Ce serait un record absolu, pas seulement pour nous, mais dans le secteur du tourisme.
Faudra-t-il amorcer de nouveaux chamboulements pour y parvenir ?
Il faudra d’abord maintenir nos niveaux de prestation en continuant à entretenir et transformer régulièrement nos resorts partout dans le monde, comme nous venons de le faire notamment à Phuket pour notre clientèle asiatique et comme nous le faisons aussi pour notre fleuron de Punta Cana, en République dominicaine. Nous sommes bien décidés aussi à poursuivre notre expansion internationale. Nous ouvrirons ainsi l’an prochain de nouveaux resorts à Bornéo et en Afrique du Sud, puis les années suivantes au Bénin et à Oman. Enfin, nous considérons que le moment est venu d’exploiter la puissance de la griffe Club Med, la seule marque mondiale de vacances. Nous pensons qu’elle a aussi vocation à incarner, au-delà de l’expérience des vacances, un véritable style de vie : cela peut-être le point de départ d’une diversification. Nous sommes en pleine réflexion là-dessus.
Envisageriez-vous donc par exemple de rouvrir des salles de fitness, malgré l’échec des Club Med Gym ?
Comme le secteur du bien-être, celui du fitness pourrait effectivement contribuer à l’incarnation d’un style de vie. L’échec des Club Med Gym n’était pas tant un problème de fréquentation qu’un problème de business model. Ces salles de fitness étaient « plombées » par des coûts immobiliers trop élevés par rapport à notre positionnement moyen de gamme de l’époque. En vingt ans, le Club Med est devenu une marque premium, et est beaucoup plus rentable.
Le conglomérat chinois Fosun, actionnaire majoritaire via sa branche consacrée au tourisme, cherche depuis plus d’un an à céder une partie du capital du Club Med. Où en est-on ?
Cette cession ne me semble plus être la priorité de notre actionnaire majoritaire depuis qu’il s’est retiré ce printemps de la bourse de Hong-Kong, où il était coté. Pour renouer avec notre flexibilité financière et notre diversité actionnariale, je pense que le moment est venu de retrouver la Bourse de Paris, que nous avions quittée il y a dix ans. Ce serait un projet gagnant-gagnant. Pour Fosun, qui souhaite garder le contrôle du Club Med, c’est l’opportunité de valoriser son investissement. Pour nous, c’est l’occasion de retrouver un ancrage français et d’accueillir de nouveaux actionnaires, parmi lesquels Bpifrance, pour accompagner nos nouveaux plans de croissance. Cette entrée en Bourse pourrait être réalisée au premier semestre 2026.
Vous avez 68 ans. Après plus de vingt ans à la tête de l’entreprise, pensez-vous à votre succession ?
Je n’ai pas vocation à être éternel, mon ambition n’est pas de durer. J’ai réussi – je veux dire, NOUS avons réussi – la transformation du Club Med. Cette entreprise est redevenue un champion mondial français et aujourd’hui, j’estime avec mes collègues du comité de direction qu’il y a l’opportunité et la nécessité d’une nouvelle phase d’expansion. Mon rôle et ma responsabilité sont de la préparer et de m’assurer que le Club Med disposera des bonnes équipes pour la mener à bien.
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