Sébastien Bazin, PDG d'Accor : "Dans l'hôtellerie, 1 salarié sur 2 démissionne après huit jours"

En revanche, quand il s’agit de voyages intracontinentaux, à moins de quatre heures de vol, les voyageurs d’affaires sont revenus. Il y avait probablement un besoin énorme de se regrouper, de recréer de la cohésion dans les équipes. L’activité est encore inférieure de 10% à ce qu’elle était en 2019, mais les résultats sont très encourageants, notamment pour nos hôtels Ibis, Mercure et Novotel.

Cela modifie donc l’équilibre du groupe ?

Accor réalisait habituellement 40% de son chiffre d’affaires avec la clientèle de loisirs et 60% avec les voyageurs d’affaires internationaux et domestiques. Il est probable que, d’ici deux ans, notre équilibre sera à 50-50. Mais ces lignes de démarcation sont devenues beaucoup plus floues. Les clients arrivent de plus en plus souvent le jeudi soir dans nos établissements, pour travailler avec le Wi-Fi de l’hôtel le vendredi et le lundi, tout en profitant pleinement du week-end.

Deux ans et demi après le début de la crise du Covid, quels changements ont été opérés dans le groupe ?

Cela a été une période de remise en question profonde. Pendant la crise, nous étions physiquement 12 dans les bureaux, contre 1.600 habituellement… Nous avons pris le temps de réfléchir aux 6 milliards d’euros d’acquisitions – qui avaient porté le nombre de marques du groupe de 13 à plus de 40 – pour imaginer la suite. Cela nous a amenés à revoir notre organisation, nos projets, à repenser les missions de nos équipes. Cela nous a aussi poussés à faire mieux avec moins, et nous a permis de réaliser 200 millions d’euros d’économies tout en étant plus efficaces.

Et maintenant, comment gérez-vous un tel portefeuille de marques ?

Nous devons retrouver de l’agilité et mieux concentrer nos efforts en fonction des segments de marques. Un Ibis et un Raffles ne demandent pas les mêmes expertises, les mêmes talents, n’ont pas les mêmes besoins. Nous mettons en place une nouvelle organisation: d’un côté, nos marques économiques, moyen de gamme et premium, puissantes, ont été réunies dans une division qui a vocation à devenir le «Zara de l’hôtellerie». De l’autre, nos marques luxe et lifestyle, avec une organisation par maison, comme chez LVMH ou Kering, avec Raffles-Orient Express, Fairmont, Sofitel MGallery et Ennismore qui regroupe une douzaine d’enseignes comme Mama Shelter, The Hoxton ou Mondrian.

Vous aviez comme projet d'ouvrir 1.300 hôtels en Chine. C’est beaucoup, non ?

Et encore, cela ne concerne que notre marque Jo&Joe. C’est beaucoup à notre échelle, ce n’est rien à l’échelle chinoise. Le marché de ce pays, qui a trente ans de retard, sera dans trois à cinq ans plus important que le marché américain. Il se développe à une vitesse phénoménale. Vous aurez bientôt trois groupes chinois qui contrôleront les deux tiers de leur marché. Ouvrir 1300 hôtels pour Jo&Joe en partenariat avec l’un de ces groupes, Country Garden, est tout à fait raisonnable.

Est-ce que la «lifestylisation» du groupe, que vous annonciez, avance au rythme souhaité ?
Franchement, cela va même plus vite que je l’imaginais. On s’est dit il y a plusieurs années déjà que le concept traditionnel d’hôtels normés – le même lit, la même moquette, les mêmes codes couleur pour chaque chaîne – qui fonctionnait depuis les années 1960 sur le principe de l’uniformité allait être bousculé par de nouvelles envies, des clients plus exigeants, des réseaux sociaux qui vous donnent la capacité de choisir. Je me souviens, c’était il y a sept ou huit ans.

En discutant avec Serge Trigano et ses deux fils, Jérémie et Benjamin, les créateurs de la chaîne Mama Shelter, nous nous sommes dit: allez, faisons un bout de chemin ensemble. C’était incongru pour eux, c’était incongru pour Accor. Nous avons mis cinq ans pour nous apprivoiser. Nous sommes montés au capital et c’est un succès phénoménal, la marque double de taille tous les trois ans depuis que nous les accompagnons. Depuis, nous avons multiplié les partenariats avec des acteurs hôteliers dans cet univers et dans le monde entier. La clef pour réussir: laisser une grande autonomie aux dirigeants et le droit de dire non, les garder à nos côtés même s’ils ont vendu leur société.

Qu’apporte à votre activité le développement du bureau nomade, auquel vous aviez prédit un grand avenir au moment du Covid ?

Tous les bureaux des grandes entreprises, en France notamment, ne sont remplis qu’au tiers de leur capacité. Il faut occuper les deux autres tiers et donc les rendre disponibles aux gens qui habitent le quartier. Ça passera par des outils digitaux. Nous travaillons par exemple avec l’application Worklib, qui marche très bien. Les travailleurs nomades peuvent géolocaliser un bureau disponible près de chez eux, soit dans un espace de coworking, soit dans un hôtel, une galerie d’art, un restaurant. Cela crée du trafic, dans nos hôtels notamment. Les gens viennent travailler dans le bar ou l’auditorium. Ils prennent un café, un sandwich, ou rien du tout. Ils sont les bienvenus.

Cela ne doit pas être très rentable !

Détrompez-vous! Une de nos marques, Hoxton, a poussé l’idée à son extrême. Résultat, l’activité d’accueil de tiers ne résidant pas dans l’hôtel représente plus de 25% de son chiffre d'affaires. Et avec des clients qui ne sont pas passés par Booking! Les hôtels doivent devenir des lieux de vie. Il n’y a rien de mieux qu’un hôtel qui est plein pendant la journée. Le client qui vient de loin se rassure en disant que si c’est plein, c’est que l’endroit est sympa.

Au moment de la crise du Covid, vous aviez été assez en pointe avec l’idée que nous allions connaître un «monde d’après». A quoi ressemble-t-il ?

J’avais dit aux équipes: ne faites pas l’erreur de penser que votre métier n’existera plus au lendemain de l’épidémie. L’activité est revenue à son niveau d’avant-Covid à l’été 2022. C’est une industrie bénie des dieux. Le principal changement est que le mix clientèle a évolué. Pendant quarante ans, faire venir les gens du quartier dans nos restaurants était compliqué. Aujourd’hui, dans nos établissements lifestyle comme Mama Shelter, la moitié du chiffre d'affaires n’a rien à voir avec la chambre. Dans un hôtel Ibis, c’est 15 à 20%, et dans un Novotel, 25 à 30%. Accor, ce n’est plus seulement un lit, une douche et une lampe, on sort des murs pour entrer dans le monde de l’émotion et de l’expérience.

Vos hôtels sont-ils meilleurs pour la planète aujourd’hui qu’il y a cinq ans ?

Je l’espère, parce qu’on se donne un mal de chien ! D’abord, les matériaux de construction utilisés sont très différents: beaucoup plus de bois, beaucoup moins de verre. Ensuite, on a fait des progrès colossaux sur le gaspillage alimentaire avec une réduction de l’ordre de 20%. On pèse davantage, on a limité les buffets. Et nous sommes entrés dans la sobriété énergétique. Cela va se rafraîchir dans les hôtels: entre 17 et 19 degrés dans les lobbies, 19 degrés dans les chambres avec 2 degrés de latitude de réglage.

Qu’est-ce que cela représentera en matière d’économies ?

On parle de 10% d’économies, ce qui n’est pas rien quand on sait que les dépenses annuelles en énergie des établissements Accor s'élèvent à 800 millions d'euros. Mais cela ne suffira pas à compenser la flambée des cours. Cela dit, nous avons une chance: sur les 4,5 milliards d’euros d’achats annuels que nous réalisons pour le compte des hôtels Accor, la moitié est contractualisée à prix fixes jusqu’à début 2024. Pour nos exploitants et franchisés qui se fournissent par l’intermédiaire de notre centrale d’achats, cela fait une vraie différence.

Vous avez des problèmes de recrutement, comme la restauration ?

Nous avons exactement les mêmes. Il nous manque 40.000 personnes dans le monde, sur un total de 230.000. En France, c’est plus de 4.000 personnes, tous métiers confondus. La raison, on la connaît, elle est légitime et il faut y répondre. Elle est liée à l’équilibre vie privée-vie professionnelle. Notre industrie a imposé à trop de personnes, trop longtemps, des contraintes horaires trop grandes, des sacrifices. Deux tiers des gens choisissent une autre voie parce que leur famille leur a demandé de choisir un secteur qui leur permette d’être davantage à la maison.

Comment faire? Il semble difficile de télétravailler dans l’hôtellerie…

Une personne sur deux recrutée dans l’hôtellerie part au bout de huit jours. Tous ces gens ont besoin de plus de flexibilité, d’agilité. Je pense que nous, hôteliers et restaurateurs, allons devoir travailler avec des personnes qui auront deux ou trois employeurs pour choisir leurs horaires et jours de travail avec plus de souplesse. La rupture est colossale. Nous devrons donc accepter de former plus de gens pour des durées d’emploi qui vont être plus courtes. Ce n’est pas impossible, mais il va falloir transformer la législation du travail et le système de protection sociale.

La Coupe du monde de football au Qatar, dont vous organisez l’accueil des supporteurs, n’a pas très bonne presse en ce moment…

Nous allons gérer tout ce qui est hébergement non hôtelier pour le Supreme Committee. Les Qataris mettent à disposition des visiteurs à peu près 27.000 appartements, dont la moitié ont été construits pour l’occasion. Ce qui fait environ 60.000 chambres. Ils nous ont choisis après un appel d’offres pour en assurer le service, la logistique, la réception… C’est gigantesque.

Une entité qatarie spécifique a été créée pour gérer ce projet, qui est l’employeur de tout le personnel recruté: 300 collaborateurs par jour sont ainsi embauchés pour constituer une équipe de 11.000 personnes là-bas. Bien sûr, ils sont très bien logés, nous sommes très attentifs aux conditions de travail et de vie de ces équipes. On sait bien ce qui se dit sur le Qatar. C’est un moment au cours duquel ce pays va être sous les feux de la rampe. Grâce à ça, ils font des progrès. Les gens sont peut-être critiques, mais à mon avis ce sera une très belle Coupe du monde.