Accor : qu'a accompli Sébastien Bazin après 10 ans à la tête du groupe hôtelier ?

C’est peu de dire que la situation n’était pas la même lors de sa nomination en août 2013. Fondé en 1967 par Paul Dubrule et Gérard Pélisson (récemment décédé), Accor était certes, comme aujourd’hui, numéro 6 mondial avec près de 3 600 établissements et un peu plus de 460 000 chambres. Mais ces derniers se trouvaient en majorité implantés en Europe avec des enseignes d’entrée et de milieu de gamme comme hotelF1 (ex-Formule 1), Ibis, Novotel ou Mercure et une présence modeste dans le luxe via Sofitel. De plus, les temps s’avéraient compliqués avec des dirigeants valsant régulièrement (trois en huit ans !) sous la pression d’un actionnaire important à l’époque et peu commode, le fonds d’investissement américain Colony Capital dont le DG Europe n’était autre qu’un certain… Sébastien Bazin.

Parmi les sujets de tension ? Le mode de gestion du parc. «Contrairement à ses principaux adversaires anglo-saxons, Accor possédait encore les murs d’une partie de ses établissements ou les exploitait via des contrats de location», explique Vanguelis Panayotis, directeur du cabinet MKG Consulting. Coûteux en capitaux, lourd dans les bilans et risqué en termes d’exploitation. Impossible de se développer rapidement pour faire face à une concurrence de plus en plus agressive, s’il faut aussi détenir les murs. Devenu hôtelier, le financier Bazin va donc lui aussi adopter la voie dite de l’«asset light».

Ce système consiste à ne plus être propriétaire ou locataire, mais à passer des contrats de franchise ou bien de management plus direct avec des propriétaires qui vont apposer une marque du groupe au fronton de leurs bâtiments en respectant les standards requis et reverser en contrepartie des redevances. Au final, Accor ne touche donc plus l’intégralité du chiffre d’affaires réalisé par chaque établissement. Mais il a moins de charges, notamment de personnel, détenu par le propriétaire. La marge y gagne. Aujourd’hui, 97% des chambres sont gérées ainsi. Quant à l’activité immobilière, elle a été placée dans une société à part très endettée (AccorInvest) dont Accor a fini par vendre 70% du capital à des investisseurs pour 6,5 milliards d’euros en 2018-2019.

Délesté peu à peu du poids des murs, Sébastien Bazin a pu alors s’attaquer à la diversification de son réseau en rachetant le plus souvent des enseignes existantes. «On avait plein de trous dans la raquette», résume-t-il aujourd’hui. De 13 marques en 2013, le groupe en compte désormais 46, avec une tendance nette à la montée en gamme, dans le luxe (Raffles, Fairmont, Mantis…) mais aussi dans le créneau en vogue du «lifestyle», ces hôtels au design typé et à l’ambiance festive (Mama Shelter, The Hoxton…). «Autant les chaînes économiques tournent facilement au quotidien et résistent mieux en période de crise, autant les établissements chics rapportent davantage, les redevances étant calculées sur le chiffre d’affaires», rappelle Mark Watkins, du cabinet Coach Omnium.

Et plus c’est huppé, plus on peut augmenter les prix sans craindre de voir la clientèle râler ! Résultat, là où une chambre économique, milieu de gamme ou premium (quatre étoiles) va rapporter autour de 1 000 euros par an en redevance, une chambre dans un hôtel de luxe ou lifestyle fournira pas loin de 4 000 euros par an à Accor. Il serait dommage de se priver, d’autant que, selon les experts, le potentiel de croissance dans le luxe est plus élevé ces prochaines années que dans le créneau économique, grâce notamment à l’enrichissement des classes moyennes en Asie. En même temps qu’il montait en gamme, le groupe s’est aussi attaché à s’internationaliser davantage pour toucher de nouvelles clientèles avec l’ensemble de son réseau. Il revendique aujourd’hui la première place partout dans le monde, sauf en Chine et aux Etats-Unis.

Avec un tel parcours, les experts du secteur devraient tresser des couronnes à Sébastien Bazin, dont le mandat à la tête d’Accor vient d’être renouvelé pour trois ans par son assemblée générale. Surprise ! Les remarques parfois rudes ne manquent pas, notamment du côté des analystes financiers. Cette mauvaise humeur a d’ailleurs contribué à la sous-évaluation chronique du groupe en Bourse ces dernières années. Encore aujourd’hui, le cours de l’action n’a toujours pas retrouvé son niveau pourtant pas flambant d’avant-Covid. «Mieux vaut être actionnaire de Marriott, d’Hilton ou d’IHG dont les performances sont bien meilleures», soupire un ancien dirigeant. Si tout le monde reconnaît à Sébastien Bazin d’avoir transformé le groupe en lui donnant une image plus sexy, beaucoup sont aussi critiques sur sa méthode parfois peu lisible. «Avec Bazin, c’est souvent le bazar, résume un consultant. Rien qu’en matière de réorganisation interne on doit en être au cinquième changement.» Un exemple anecdotique mais symbolique : le nom du groupe a changé en 2015 pour devenir AccorHotels avant d’être rebaptisé Accor en 2019…

Passant pour un «dealmaker» dans l’âme comme du temps de sa carrière dans la finance, le P-DG se voit en outre reprocher certains coups aussi coûteux que hasardeux. Le pire reste sans doute sa proposition de racheter les parts détenues par l’Etat dans Air France-KLM en 2018. Officiellement, la manœuvre devait permettre d’unifier les programmes de fidélité. En entrant au capital d’une compagnie aérienne stratégique pour le pays, Accor aurait peut-être pu aussi se protéger des appétits de l’un de ses gros actionnaires, le chinois Jin Jiang qui possède déjà Louvre Hotels (Campanile, Kyriad, Première Classe).

Quoi qu’il en soit, les marchés ont paniqué face à ce mariage incongru, Air France-KLM étant de plus à l’époque en mauvaise santé. Il a fallu rapidement en rabattre. Une autre tentative, cette fois-ci dans le numérique, a aussi laissé perplexes les observateurs. En 2015, le patron a voulu répliquer à Booking.com ou à Expedia en ouvrant sa plateforme de réservation aux hôteliers indépendants. Faute de pouvoir rivaliser financièrement avec ces géants de la réservation en ligne mais aussi face à la grogne des franchisés fâchés de voir des concurrents être mis en avant, l’essai a vite capoté.

Oasis Collections, Squarebreak ou Onefinestay (location aux particuliers de résidences de luxe), John Paul (conciergerie haut de gamme), VeryChic (agence en ligne de voyages chics), Wojo (espaces de coworking), Paris Society (restauration) ou le Lido… Outre des start-up de services informatiques spécialisées dans l’hôtellerie, Sébastien Bazin n’a pas hésité non plus ces dernières années à sortir le chéquier pour acquérir toutes sortes de sociétés dans les services pour la clientèle. A la clé, des centaines de millions d’euros dépensés.

La logique ? Impossible de se contenter d’offrir aux voyageurs une simple chambre d’hôtel, aussi agréable soit-elle. Il faut également leur proposer de multiples distractions et d’autres types d’hébergements. Soit. Le problème est que le retour sur investissement n’est pas toujours évident. «C’est vrai que le modèle économique n’est pas systématiquement prouvé», admet le P-DG qui revendique le droit à l’expérimentation. Et même le droit à l’échec comme pour AccorLocal, une appli permettant aux riverains d’un hôtel d’accéder aux services de ce dernier (piscine, spa, salle de sport…), mais aussi à ceux des commerçants locaux (pressing, fleurs, pain…) en dehors de leurs heures d’ouverture. Les hôtels étant disponibles 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 sans être forcément très occupés, l’idée avait une certaine logique. Mais personne n’a suivi.

Pas simple de devoir gérer à la fois des palaces et des chaînes économiques

Plutôt que de multiplier les services annexes, certains professionnels estiment que le groupe devrait s’occuper davantage de ses enseignes, dont certaines sur le créneau économique n’ont que peu évolué ces dernières années. «Qu’y a-t-il, par exemple, de vraiment nouveau chez Ibis depuis la création en 2011 des trois niveaux de gamme actuels ?», s’interroge un ancien manager. Or, même avec le virage pris dans le luxe, Accor tire encore l’essentiel de ses profits des hôtels d’entrée et de milieu de gamme, à commencer par la vache à lait Ibis. Autre réflexion souvent entendue : pas simple de gérer un groupe où se côtoient des palaces et des chaînes low-cost. Cela tombe bien : depuis le 1er janvier dernier, une nouvelle organisation a vu le jour, avec deux branches distinctes.

La première est constituée des enseignes économiques (hotelF1, Greet, Ibis…), milieu de gamme (Novotel, Mercure, Mantra…) et premium (Pullman, Mövenpick, Swissôtel…). Elle sera dirigée par l’ancien directeur financier Jean-Jacques Morin, devenu directeur général adjoint. Charge à lui, justement, de moderniser les réseaux «iconiques» comme Ibis, Novotel ou Pullman et de densifier leur présence.

La seconde branche, elle, couvrira toutes les chaînes de luxe (Raffles, Fairmont, Orient Express…) et de lifestyle (Mama Shelter, Mondrian…) et sera cornaquée en direct par Sébastien Bazin. «C’est plus sympa d’inaugurer un palace qu’un hôtel basique», persifle un expert. Mais au moins ce découpage avec les fonctions support (digital, RSE, finance…) en soutien des deux divisions est plus logique. D’ailleurs, même les analystes les plus ronchons ont applaudi, certains s’attendant même à une prochaine séparation des activités en deux sociétés séparées. Chez Accor, cette option n’est pas (encore ?) d’actualité. «C’est vrai qu’on a beaucoup bougé ces dernières années, reconnaît Sébastien Bazin. Maintenant on va se calmer et délivrer ce qu’on a promis.» Le cours de Bourse n’a qu’à bien se tenir.

Une décennie de présidence a changé la physionomie du groupe

• Août 2013 : dirigeant de Colony Capital, l’actionnaire principal d’Accor à l’époque, Sébastien Bazin devient à la surprise générale P-DG du groupe hôtelier.
• Décembre 2015 :après Mama Shelter dans le lifestyle (octobre 2014), il mise sur le luxe en reprenant le canadien FRHI (Fairmont, Raffles, Swissôtel).
• Mars 2018 : après avoir créé une filiale à part possédant les murs des hôtels, il commence par en céder 55% du capital et va jusqu’à 70% l’année suivante.
• Août 2020 : en pleine crise du Covid, qui va faire perdre 2 milliards d’euros dans l’année à Accor, il lance un plan d’économies de 200 millions d’euros.
• Janvier 2023 : deux pôles distincts sont créés, l’un pour le premium, le milieu et l’entrée de gamme, l’autre pour le luxe et le lifestyle.

Pour mieux se faire connaître, Accor mise (gros) sur le sponsoring

Améliorer sa notoriété et faire profiter d’avantages exclusifs à ses meilleurs clients, tels sont les arguments d’Accor pour expliquer sa politique de sponsoring. Afin d’appuyer le lancement de son programme de fidélité ALL en 2019, le groupe a, par exemple, été présent sur le maillot du PSG durant trois ans, pour environ 60 millions d’euros par saison… Une somme que la direction estime rentable grâce à l’aura mondiale des stars du club, même si les résultats sur le terrain ont été mitigés. Certains experts notent surtout que Sébastien Bazin, fan de ballon rond, a été président du PSG quand Colony Capital en était le propriétaire avant de le revendre au Qatar, lui-même actionnaire d’Accor depuis 2016… Depuis la saison 2022- 2023, le sponsoring a été réduit aux maillots d’entraînement.

Dans la même veine, mais moins coûteuse (environ 41,5 millions d’euros sur dix ans), l’hôtelier a obtenu de voir le palais omnisports de Bercy prendre le nom d’Accor Arena depuis 2015. Enfin, en 2024, un bateau aux couleurs d’une des marques de luxe du groupe, Orient Express, participera à la Coupe de l’America. De quoi, là encore, ravir le P-DG amateur de voile.