Potimarrons, bananes et poêles dans les rayons de livres. En novembre dernier, l'humoriste Bertrand Usclat imaginait en vidéo un libraire converti à la vente de produits essentiels pour rester ouvert. Un scénario pas si improbable. Chahutées par le Covid, beaucoup d'entreprises cherchent à se réinventer. «Certaines voient leur pérennité mise en cause et doivent trouver de nouveaux business models pour survivre, constate Marc Sabatier, président de Julhiet Sterwen, cabinet de conseil en transformation et en innovation. D'autres ont surtout été bousculées dans leur organisation et réfléchissent aux leçons à tirer de ce bouleversement.» «Radicale et soudaine, la crise nous a poussés à nous interroger, à la fois comme salarié et comme consommateur», ajoute Laurence Lehmann-Ortega, professeure de stratégie d'entreprise à HEC Paris.
Avec un double effet Kiss Cool : des attentes renforcées autour du consommer responsable et de l'engagement des entreprises, sommées de changer pour s'assurer un avenir. Très vite, il a fallu s'adapter aux mesures sanitaires et, pour certains secteurs, découvrir les points forts du numérique : «La distribution ou la restauration se sont aperçus qu’il était fondamental pour le maintien de leur activité», analyse Hélène Campourcy, fondatrice d'Umantex, spécialiste de l'innovation. Des transformations qui perdureront : «Il n'y aura sans doute pas de retour en arrière concernant l'essor du “click and collect” dans le commerce, estime Marc Sabatier. Et le modèle des “dark kitchen”, ces restaurants qui ne fonctionnent qu'en livraison, devrait se développer.»
Les industriels, eux aussi, ont dû se renouveler, à l'instar de Solutech Industries, sous-traitant spécialisé dans les métiers d'ingénierie. Face à des annulations de commandes, cette PME a développé son premier produit en propre : un système pour ouvrir les portes sans les mains, d'abord imaginé par l'Icam, une école d'ingénieurs, à la demande de la clinique Pasteur de Toulouse. En un mois, ses équipes ont défini un cahier des charges, amélioré le dispositif, déposé un brevet, une marque, et lancé un site commercial. Avec son Handless, Solutech a déjà convaincu des cabinets médicaux et des grandes entreprises, et équipe même le porte-avions Charles-de-Gaulle ! De quoi ouvrir des perspectives. «Cette solution, conçue pour nous, on peut l’adapter pour d’autres. J'ai déjà eu des échanges en ce sens avec plusieurs clients», se réjouit Maxime Valax, le PDG, qui a gagné dans l'aventure un carnet d'adresses à faire fructifier.
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Pour gérer le court et le moyen terme, les directions phosphorent depuis des mois sur les business models de demain. Première approche : capitaliser sur les actifs de l'entreprise. «On s’interroge ce qu'elle peut faire en dehors de son métier traditionnel avec les ressources dont elle dispose», résume Laurence Lehmann-Ortega. C'est le cas du groupe hôtelier Accor. Alors que la clientèle d'affaires représente 60% de son business et que le travail à distance s'impose, l'entreprise a décidé de faire de ses hôtels… des lieux de télétravail. «On s'est demandé comment mieux utiliser nos espaces, peu occupés en journée, en surfant sur les nouvelles habitudes de travail», explique Jean-Jacques Morin, directeur général adjoint. Le groupe avait engagé cette mutation dès 2018 avec sa filiale Wojo. Mais la forte baisse du chiffre d'affaires, due à la crise, a conduit l'hôtelier à accélérer la cadence. «Nous voulons passer de 300 à 1.200 Wojo spots dans les lobbies et salles d'hôtels dans les prochaines années», assure le DGA. A Londres, le groupe a également lancé une offre de chambres transformées en bureaux proposés à la journée, baptisée «Hotel Office».
Même stratégie pour le chausseur Bocage, qui a mobilisé le savoir-faire de son atelier de Montjean-sur-Loire pour imaginer des modèles de consommation plus durables. L'objectif ? «Générer de la croissance en consommant moins de ressources, sans renoncer à la mode», résume Clémence Cornet, directrice de la marque. Le chausseur a d'abord lancé une offre de location, sur abonnement. Les clientes choisissent une nouvelle paire dans la collection tous les deux mois. Les souliers repassent ensuite par l'atelier avant d'être vendus en seconde main dans certaines boutiques et tout récemment en ligne. Au programme pour mettre sur pied ces nouvelles propositions : formation des vendeurs devenus «conseillers en style», élaboration d'un processus de nettoyage et de reconditionnement des chaussures, et création de site Internet. «L’expertise était là, souligne Clémence Cornet. Notre usine comptait déjà un atelier de cordonnerie chargé de corriger les petites imperfections en fin de production. Nous l'avons simplement développé.»
En matière de mode, le Covid n'a fait que confirmer la nécessité d'une remise en question. «La réinvention est absolument nécessaire pour un secteur déjà éprouvé depuis 2018 au niveau national et caractérisé depuis 2010 par une tendance à la baisse du marché», rappelle Céline Choain, senior partner chez Kea & Partners et auteur d'une étude sur les nouveaux modèles économiques de la mode. Le champ de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), notamment sa dimension environnementale, est l’un des ressorts fondamentaux de cette transformation des marques. «La RSE, note l’experte, est identifiée comme un enjeu stratégique pour 100% des dirigeants que nous avons interrogés.»
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C'est également le cas dans d'autres secteurs. A la rentrée 2020, Sephora a lancé le label Good For, qui référence plus de 1.000 produits, en boutique ou en ligne, selon leur pourcentage d'ingrédients naturels ou végans, leur éco-conception ou leur recyclabilité. «Nous devons répondre aux attentes de nos clients et même aller au-delà, en les aiguillant au mieux dans leurs choix», explique Emmanuelle Cartier, directrice générale offre et image de l'enseigne beauté pour l'Europe et le Moyen-Orient. Cette étape est la partie la plus visible d'une transformation entamée de longue date au sein de l'entreprise. «Notre stratégie RSE engage toutes nos équipes, de la logistique, avec la livraison de magasins de centre-ville en camions électriques, jusqu’à la conception de l'éclairage et du mobilier des boutiques, en passant par l'élaboration de nos produits pour aller vers plus de 90% de naturalité et moins de packaging», énumère la directrice. L'enseigne, qui collecte depuis 2010 les flacons de parfums usagés, vient d'élargir ce service aux emballages des autres produits.
Pour imaginer ces nouvelles offres, réfléchir aux attentes des clients est indispensable. «En cherchant à cerner leurs besoins, on peut sortir de la simple perspective d'amélioration du produit ou du service existant», explique Laurence Lehmann-Ortega. C'est ainsi qu'au moment du déconfinement, le spécialiste du mobilier de jardin Fermob a eu l'idée de proposer à ses clients restaurateurs, dont il équipe traditionnellement les terrasses, non seulement des séparateurs de tables et des distributeurs de gel hydro-alcoolique, mais aussi une application de dématérialisation des menus. Redoutant la perspective d'une année sans grande foire, la PME a également développé le Colorarium, un outil de salon virtuel pour présenter sa collection. On y découvre les nouveautés en visitant trois univers, constitués à partir d'un vrai stand monté pour l'occasion et de multiples vidéos explicatives. «Grâce à cet outil, nous avons organisé une semaine de l'Australie en adaptant nos horaires, et les commerciaux ont obtenu 80 rendez-vous avec nos acheteurs là-bas», apprécie le PDG Bernard Reybier.
Toutes les tentatives de renouvellement ne sont pas pour autant des réussites. Mais l’une des clés du changement est de s'autoriser l'échec. «L'important, quand on se trompe, est de se tromper vite et de ne pas s'obstiner», estime Jean-Jacques Morin. Cela implique aussi de limiter les risques, en testant par exemple les concepts à petite échelle : avant de déployer son offre, Bocage n’a proposé la seconde main que dans quelques boutiques. Engager une mutation suppose aussi d'adapter son fonctionnement. «Il faut s'en donner les moyens en constituant de petites équipes spécialisées dans l'innovation, qui avancent avec un esprit pragmatique», analyse Hélène de Campourcy. Fermob s'est par exemple doté d'un comité exploration et d'un comité projet, qui se réunissent chaque semaine pour réfléchir aux idées nouvelles.
Enfin, l'un des facteurs de succès réside dans l'engagement des collaborateurs. Pas simple, quand une grande partie est en télétravail ou au chômage partiel. «Conduire une transformation à distance, ce n'est pas évident. Mais, d'un autre côté, la crise sanitaire a été un tel choc qu'elle a créé des conditions favorables aux évolutions de rupture», souligne Marc Sabatier. Tout le monde a dû remettre ses habitudes en cause. Là où le dialogue était déjà la règle, cela a accéléré l'adhésion des salariés à de nouveaux projets. Chez Solutech Industries, Maxime Valax pratique un management fondé sur la confiance. Tous ses salariés ont planché d'arrache-pied, jours fériés compris, pour mettre au point le premier produit signé par l'entreprise. Le monde d'après pourrait bien ressembler au meilleur des mondes d’avant.
Se réinventer avec Carlos Ghosn
Rien ne se perd, rien ne se créée, tout se transforme… Y compris une carrière de magnat de l'automobile qui s’est plutôt mal terminée. Carlos Ghosn, ex-PDG de Renault-Nissan, se fait désormais professeur. Il a annoncé le lancement, au printemps prochain, de trois programmes de formation en partenariat avec une université libanaise. Le premier formera des cadres d'entreprise, auxquels il transmettra son expérience. Le deuxième éduquera des étudiants aux nouvelles technologies, tandis que le troisième sera un incubateur de start-up, dans lequel l'ex-chef d'entreprise a promis d'investir lui-même. Reconversion ou tentative de réhabilitation ?
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