Les pratiques managériales des entreprises sont soumises à de puissants effets de mode se diffusant grâce à tout un écosystème au sein duquel les consultants occupent, conjointement avec les chercheurs et les médias, une place de choix. Leur survie dépendant directement de leur efficacité, il est tout à fait normal que les entreprises recherchent et expérimentent continuellement de nouvelles façons de faire. En revanche, les spécialistes de cette question mettent en évidence un phénomène plus inquiétant: le raccourcissement du cycle de vie des modes managériales. L’exemple qui suit illustre très bien cette accélération.
En 1985, des chercheurs observent que la quasi-totalité des 500 plus grandes firmes mondiales ont entrepris un projet de «management par la qualité totale». Or, trois années plus tard, 80% d’entre elles ont abandonné ce projet au profit d’un dispositif jugé plus performant. C’est bien que le succès d’un type de management ne relève pas seulement d’une démarche rationnelle mais de la diffusion de croyances et de phénomènes d’imitation. D’où l’intérêt de passer au crible de la critique les modes managériales, surtout les plus populaires et les plus convenues. En voici six.
1. L’entreprise à mission, ou la quête de rédemption
Directement inspirée des B Corp («benefit corporation») nord-américaines, l’entreprise à mission – créée par la loi Pacte de 2019 – «affirme publiquement sa raison d’être, ainsi qu’un ou plusieurs objectifs sociaux et environnementaux qu’elle se donne pour mission de poursuivre». Cette origine anglo-saxonne n’est pas neutre. En effet, la plupart d’entre elles ne sont pas nées sous ce statut. A l’instar de Danone, il s’agit plutôt de grandes sociétés qui l’adoptent dans une sorte de quête de rédemption. Les entreprises à mission ne sont pas sans rappeler les personnalités publiques américaines qui, sous l’influence des Eglises évangéliques, renouvellent publiquement leur baptême en jurant, les larmes aux yeux, de mener désormais une existence vertueuse.
Cela ne remet pas nécessairement en cause leur sincérité mais révèle que le moteur de cette mutation est la mauvaise conscience. L’entreprise à mission est une entreprise qui doute de sa légitimité naturelle et cherche, en dehors d’elle-même, un motif capable de justifier son existence. Et c’est bien là que le bât blesse! Car cette dynamique la conduit presque inévitablement à faire siennes des causes assez éloignées de son activité réelle. Le plus souvent elle promet, peu ou prou, de sauver la planète. D’où une interrogation: et si, en se consacrant à cette grande et noble cause, l’entreprise à mission en venait à négliger ses devoirs plus immédiats à l’égard de ses salariés, ses clients, ses prestataires, ses partenaires, son territoire…
2. L’entreprise libérée, livrée à la tyrannie des process et des processeurs
«D’abord, virez tous les managers!» Formulée en 2011 par Gary Hamel, professeur à la London Business School, dans les colonnes de la Harvard Business Review, cette proposition aurait dû provoquer, par son outrance, un simple haussement d’épaules. Or elle suscita un engouement planétaire, d’innombrables publications se mettant soudainement à prédire l’avènement inéluctable d’une entreprise sans hiérarchie, enfin libérée des «petits chefs» qui entravent sa créativité et plombent ses finances…
Le succès de cette idée saugrenue s’explique par son positionnement au carrefour d’utopies anciennes et nouvelles. Virer tous les managers? L’idée chatouille évidemment les pulsions égalitaires et libertaires. Elle réactive, sous une nouvelle forme, les vieux fantasmes autogestionnaires des générations d’après-guerre. Mais elle s’accorde aussi fort bien avec le messianisme high-tech né avec l’essor des technologies de l’information et de la communication, qui promet la libre coopération de tous sans le recours aux anciennes instances d’intermédiation. Dans le «monde plat» né de la mondialisation, pourquoi l’entreprise ne deviendrait-elle pas plate, elle aussi! Sur le papier, tout semblait réuni pour que les managers intermédiaires et de proximité soient, sinon cloués au pilori, du moins jetés aux poubelles de l’histoire…
Dix ans plus tard, le rêve s’est pourtant transformé en cauchemar. En effet, sur le terrain, le déclin des managers a provoqué un essor sans précédent de normes et de reportings toujours plus rigides… Si bien que, dans les entreprises ayant plus ou moins adopté ce modèle, les salariés en viennent à nourrir l’espoir du retour d’une autorité humaine et incarnée venant les libérer de la froide tyrannie des process et des processeurs.
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3. Le bonheur au travail, ou le piège du maternalisme
Les entreprises ont-elles pour mission de veiller au bonheur de leurs salariés? Tout semble aujourd’hui l’indiquer. Il y a d’abord le contexte légal enjoignant aux entreprises de lutter contre le stress, le burn-out et l’ensemble des risques psychosociaux. Il y a aussi l’essor des études démontrant que le bonheur des travailleurs conditionne leur engagement et donc la performance des entreprises… Enfin, de façon plus profonde et positive, il y a le constat massif que, pour l’immense majorité de nos contemporains, le travail ne représente pas seulement un moyen de gagner sa vie mais une façon de la réussir.
Veiller au bien-être de ses collaborateurs semble donc tout à la fois légitime et nécessaire. Mais encore faut-il ne pas se tromper sur la véritable nature du bonheur humain! La tradition philosophique grecque propose deux voies pour y accéder: d’une part, celle de l’hédonisme, consistant à rechercher les plaisirs et à éviter les déplaisirs; d’autre part, celle, plus exigeante mais aussi plus durable et profonde, de l’eudémonisme, reposant sur la poursuite d’objectifs qui ont du sens. Il semble, hélas, que, dans l’entreprise, la conception hédoniste l’emporte souvent. D’où l’essor d’un certain «maternalisme» encore plus infantilisant que le paternalisme d’antan puisqu’il incite les managers à se transformer à peu de chose près en assistantes sociales, gentils animateurs ou nourrices…
Or, si bien intentionnée soit-elle, cette démarche mène à une impasse. En effet, au travail, les hommes et les femmes n’aspirent pas à être choyés, dorlotés ou consolés. Ils veulent au contraire être considérés comme des êtres autonomes et responsables, capables de prendre des initiatives, de relever des défis et de contribuer, par leurs compétences et leurs efforts, à des œuvres collectives qui les dépassent et dont ils pourront retirer de la fierté. Autant dire que, pour veiller au bonheur de leurs salariés, la meilleure méthode consiste, pour les managers, à préférer la passion à la compassion!
4. L’entreprise amnésique, piégée dans un éternel présent
Plongées dans un environnement en mutation accélérée, les entreprises doivent évoluer en permanence. Elles ont dès lors la tentation de considérer leur identité comme un héritage encombrant dont elles devraient se délester pour gagner en agilité et réussir leur transformation. Cette étrange apologie de l’amnésie s’inscrit dans une mentalité contemporaine valorisant plus que de raison ce qui est nouveau, inédit, ou prétendument sans précédent. Associée à un passé honni dont il faudrait faire table rase, l’identité est ainsi accusée d’entraver la marche triomphale du progrès! On souhaiterait donc pouvoir l’effacer comme on réinitialise le disque dur d’un ordinateur.
Pourtant, de nombreuses recherches menées en management, en psychologie sociale et en neurosciences démontrent que, loin d’être un obstacle au changement, l’identité représente au contraire un précieux atout dans les projets de transformation. Elle apporte la confiance nécessaire pour aller de l’avant. Rejeter son passé ne permet pas la projection dans l’avenir mais enferme dans un éternel présent.
5. L’entreprise dématérialisée, ou le vertige du néant
Il fut un temps, pas si lointain, où la pente naturelle des entreprises était de grandir, de se charpenter et d’internaliser de plus en plus de fonctions en avalant ses prestataires et partenaires au point de devenir une sorte de monde en soi. On se souvient ainsi de la fascination qu’exerçaient les grandes firmes de l’ère industrielle. Puis, à force de grossir, l’entreprise s’est bureaucratisée, rigidifiée, ankylosée. Dès lors, une dynamique contraire s’est enclenchée. «Small is beautiful» était le nouveau mot d’ordre! Les grandes firmes se sont alors lancées dans un mouvement de démembrement afin de gagner en souplesse et en agilité.
Hélas, cette quête d’allègement a rapidement pris un tour effréné. Le salutaire régime amincissant que se sont imposé les organisations a bientôt viré à l’obsession anorexique. Le tournant date bien sûr des années 1990 avec l’essor du concept de «fabless», autrement dit d’entreprise sans usines, celles-ci n’étant pas supprimées mais confiées à la Chine qui en tire désormais sa puissance…
Aujourd’hui, il est de bon ton de se gausser de cette erreur stratégique. On parle en effet de réindustrialiser, de relocaliser la production, etc. Mais, curieusement, on se jette au même moment sur une nouvelle tocade: le télétravail massif présenté comme l’avenir du travail alors que sa conséquence naturelle sera de démanteler les centres de décision et de R&D… On moque l’entreprise sans usine tout en préparant l’entreprise sans bureaux, et peut-être bientôt sans salariés, car le télétravail rend possible une nouvelle vague de sous-traitance et de délocalisations frappant cette fois les cols blancs…
6. L’entreprise militante, ou le piège de l’idéologie woke
«Sephora s’engage à consacrer au moins 15% de ses rayons à des produits venant de sociétés tenues par des Noirs. Les cadres de Lockheed Martin suivent un séminaire de diversity training pour apprendre à “déconstruire leur privilège blanc”. Ben & Jerry’s, les glaces, entend démanteler la white supremacy.» Ce sont quelques-uns des exemples récemment avancés par le quotidien L’Opinion pour alerter sur la pénétration de l’idéologie «woke» – caractérisée par une sensibilité exacerbée aux injustices raciales et de genre – dans le monde des affaires nord-américain.
Encore une lubie américaine qui ne saurait s’imposer en France, patrie de l’universalisme républicain? Rien n’est moins sûr! Après l’université, de plus en plus poreuse aux études dites décoloniales ou de genre, certaines boîtes françaises semblent déjà céder. «Beaucoup d’entreprises sont tétanisées à l’idée de braquer un jeune public prescripteur. Très attentives à leur capital réputationnel et connaissant sa fragilité sur les réseaux sociaux, elles surjouent la sensibilité écolo ou arc-en-ciel LGBT», analyse Gilles Clavreul, ex-délégué interministériel à la lutte contre le racisme et l’antisémitisme. C’est ainsi que le piège se referme.
Dans un récent article de la Harvard Business Review, deux consultants américains en diversité mettaient en garde contre la tentation du «woke washing». «Les entreprises qui reprennent à leur compte le discours des activistes sociétaux, notamment dans le cadre de campagnes publicitaires, ne peuvent s’abstenir de modifier aussi leur culture interne», écrivent-ils. Autrement dit, toute entreprise relayant les mots d’ordre de la culture woke sera inévitablement contrainte de donner des gages de bonne foi.
Du marketing, cette culture va ainsi se diffuser au management et aux ressources humaines, notamment via l’instauration de politiques de quotas ethniques pour le recrutement, l’organisation de stage de sensibilisation-rééducation aux inégalités et aux discriminations, voire la création d’espaces réservés aux minorités… Les entreprises françaises seraient bien inspirées de résister à la mode du woke et de se forger une solide immunité naturelle contre ce poison idéologique destructeur de leur cohésion.
Pour démystifier les modes managériales
Philippe Schleiter*, consultant au sein du cabinet Delta Lead, accompagne les entreprises dans leurs projets de transformation. Mais, pour lui, transformer ne veut pas nécessairement dire céder à la mode, à la nouveauté ni tourner le dos à son passé pour repartir d’une page blanche. Au contraire, il dénonce les modes managériales éphémères qui ne sont que des écrans de fumée destinés à éviter de parler du fond. Deux fois par an, il publie une lettre (disponible gratuitement sur le site delta-lead.com), autour des questions de management. Dans sa dernière livraison, dont sont extraits les textes ci-dessus, il donne la parole à de nombreux experts qui, à leur tour, démontent les modes managériales actuelles (Mathieu Bock-Côté, Lucie Czap, Mathieu Detchessahar…). Il est également l’auteur de plusieurs livres sur le management.
Management, le grand retour du réel, Philippe Schleiter, VA Press, 18 €.
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