Régulièrement, elle transférait les décorations murales d'une chambre à une autre pour stimuler l’attention des patients. «Ce n'est pas sur ma fiche de poste, mais c'est comme ça que je suis», a expliqué cette femme de ménage en hôpital aux chercheurs de la Ross School of Management de l’université du Michigan. C'est à partir de l'observation des salariés de cet hôpital que les universitaires ont forgé, en 2007, le concept de «job crafting», la «fabrication de fonction». Ils ont ainsi décrit et analysé l'importance de personnaliser son emploi pour y trouver une source d'engagement et de satisfaction, voire d'épanouissement… Quitte à risquer le renvoi, comme cet autre agent de ménage qui avait pris sur lui de raccompagner les familles égarées dans le dédale des couloirs.
Depuis, les recherches sur le sujet se multiplient : 800 rien que pour 2020, selon The Oxford Review of Economic Policy ! Toutes vantent les bienfaits de laisser les salariés «designer» leur job, tant pour eux-mêmes (développement de la créativité et du bien-être) que pour la boîte (réduction du turn-over). L’une des dernières études, publiée en septembre dans la MIT Sloan Management Review, s’est penchée sur le job crafting durant la pandémie. Conclusion : 92% des salariés qui ont su inventer de nouvelles manières de faire, ou de nouvelles tâches, ont vu baisser leur niveau de stress tout en ressentant une meilleure collaboration et une satisfaction personnelle plus importante, tandis que les entreprises constataient un renforcement de la loyauté et une hausse de la productivité.
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Mais comment s'y prend-on pour s'approprier son job ? Sylvaine Pascual, spécialiste française du sujet, explique que toute intervention pour se sentir mieux par rapport à sa fiche de poste peut être considérée comme du job crafting. Certains d'entre nous «craftent» donc comme Monsieur Jourdain fait de la prose, sans le savoir. Par de petits aménagements de l'espace ou de l'ambiance – la collègue qui s'entoure de plantes vertes, celui qui ne travaille qu'en musique, casque sur les oreilles –, ou par des transformations plus profondes, comme le changement de statut. «J'ai travaillé plusieurs années dans une entreprise puis dans une chambre de commerce et, à chaque fois, la présence du chef ou de l'équipe me pesait. Pourtant, j'adore ce que je fais, explique Isabelle, traductrice. J'ai fini par me mettre à mon compte. Depuis, tout va mieux : je fais exactement la même chose, mais sans stress !»
Au-delà de l'environnement de travail, les chercheurs de la Ross School of Management ont repéré trois champs d'action possible. D'abord, la modification de la tâche, dans sa nature, dans sa variété ou en matière de quantité de travail : c'est, par exemple, le comptable qui déniche un logiciel ad hoc pour réduire le temps passé sur les fiches de paye, activité qui l'ennuie.
Ensuite, la création de relations nouvelles : ce pourrait être l'informaticien et le responsable juridique quittant leur bureau à la recherche d'un projet auquel se joindre et se retrouvant à travailler ensemble sur une version-test de logiciel ou de contrat. Enfin, la conscientisation des conséquences de sa mission, soit, en termes savants, le cognitive crafting : l'agent d'accueil qui intériorise le fait que son travail participe à la sécurité de tous et en ressent responsabilité et satisfaction. L'étude du MIT réalisée pendant le confinement montre que 76% des 1.000 dirigeants et 2.000 salariés interrogés ont crafté leur job en modifiant leurs missions ou la manière de les réaliser (jouer sur les aspects relationnels et cognitifs d'un job étant évidemment plus difficile en télétravail).
Mais crafter n'est pas forcément une activité solitaire. Il est parfois difficile de comprendre pourquoi on est lassé de son job ou de déterminer ce qu'on préférerait faire. Des rencontres peuvent donc aider à mettre des mots sur des aspirations. Le coach Francis Boyer a ainsi dressé un catalogue de ce qu'il appelle les «appétences» : plaisir à communiquer, à fédérer, à transmettre, débrouillardise, originalité, créativité… «Cela ouvre des pistes pour dire ce que l'on aime faire, des pistes qu'on n'envisage pas spontanément car nous avons appris à penser notre boulot à partir de nos diplômes et de nos expériences», explique le consultant.
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Ces appétences sont à chercher dans nos activités du week-end, nos engagements associatifs ou nos loisirs en général. Lors d'un salon de recrutement réunissant des professionnels du tourisme, Francis Boyer a ainsi guidé les candidats vers des stands colorés correspondant aux appétences qu'ils avaient cochées au préalable, sans leur révéler les compétences attendues ! «On peut toujours former sur des compétences, mais pas sur le plaisir à faire, affirme-t-il. Mon système permet d'entrer, sans crainte du jugement, dans la découverte ou l'affirmation de ce que l'on aime ou n'aime pas faire.»
Une fois qu'on a mis le doigt sur ses envies, reste à les assumer. Ce qui n'est possible que dans des entreprises à l'écoute. Le groupe Decathlon, réputé pour son management empathique, a ainsi créé les conditions d'un crafting serein… qui lui a ouvert de nouveaux marchés. A Strasbourg, le directeur local, François-Xavier Delaporte, a mis en place il y a cinq ans des Journées des talents consacrées à de potentiels projets autour des sources de plaisir et des savoir-faire des salariés.
Au fil des ans, ces Journées se sont peu à peu muées en propositions spontanées. «Le responsable du rayon sports collectifs, également entraîneur de foot le week-end et fin connaisseur des clubs locaux, a proposé un jour de développer une activité en direction des professionnels, se félicite le directeur. Bien que son projet soit à l'inverse de notre business model, qui consiste plutôt à attirer des particuliers, nous l’avons encouragé et il est devenu responsable d'une offre destinée aux clubs, déclinée aujourd'hui dans plusieurs régions.»
Dans les secteurs en tension où le turn-over est élevé, les employeurs inversent même la logique et invitent leurs salariés à inventer avec eux, pour mieux les retenir. C'est le cas chez Vitadom, une PME de services à la personne, des enfants en bas âge aux personnes âgées ou en situation de handicap, qui compte 10 établissements et 300 salariés dans le Sud-Ouest. «J'ai recensé les missions importantes que j'avais du mal à voir bien exécutées et j'ai lancé une sorte de “bourse aux tâches”», raconte son fondateur Nicolas Baret. Depuis, les «forums emplois», qui fatiguent les responsables d'agence, ont été pris en main par une collaboratrice RH volontaire, heureuse de sortir de son bureau pour aller à la rencontre du public.
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De son côté, un commercial est devenu référent d'un projet de connexion des comptes clients à leur smartphone. «Cette mission aurait plutôt dû être confiée à un informaticien… Mais ce commercial était très motivé. Je sais qu'avec lui, le travail sera bien fait», commente le boss. Plusieurs auxiliaires de vie ont, quant à elles, enrichi leur mission : rédaction de fiches de pratique professionnelle, création de menus originaux, tutorats, évaluations des besoins clients, aide administrative… Une quarantaine de modulations de ce genre sont proposées chaque année. Des «bulles d'oxygène», comme les qualifie Nicolas Baret. Résultat, le turn-over de son entreprise a drastiquement baissé : il l'évalue de 35 à 40%, dans un secteur où la moyenne tourne plutôt autour de 75% !
Reste qu'aucun manager n'acceptera de changement sans répercussions positives pour l'entreprise. François-Xavier Delaporte a par exemple avoir rejeté le projet d'une employée fan de design, qui souhaitait personnaliser les vitrines et la présentation du magasin. Impossible dans une chaîne comme Decathlon. «Je l'ai aidé à enrichir son poste différemment : elle est devenue référente et tutrice pour les équipes de caisses.» C'est la force du job crafting : nos sources de plaisir étant plurielles, les possibilités de designer son travail sont multiples. Et accessibles aux salariés comme aux dirigeants. Le directeur a lui-même crafté son job en couplant son travail de direction à sa passion pour le Net : il a désormais pris en charge la stratégie digitale.
La boîte à outils du manager "crafteur"
Prérequis indispensable pour favoriser le job crafting en entreprise : un environnement bienveillant et un climat de confiance. Il faut être en mesure de parler sans crainte de soi-même et de son travail. Des moments particuliers peuvent être créés, comme dans cet hôpital parisien où le chef de service a organisé la livraison par un traiteur de quelques antipasti quotidiens. La convivialité permet d’ouvrir la discussion. L’étude du MIT de septembre 2020 insiste en effet sur la nécessité de faire tomber la peur du ridicule : il n’est pas si facile pour un collaborateur du service administratif de confier que les concours de karaoké lui manquent en ces temps de Covid ! Pourtant, une telle info en dit long sur sa capacité, peut-être méconnue, à s’exposer. Ces moments permettent de penser hors du cadre, tout en officialisant le job crafting.
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Une officialisation primordiale : elle protège le salarié, comme l’entreprise, en libérant la parole et la créativité de chacun. Une fois la confiance installée, plusieurs possibilités s’offrent au manager. Tout d’abord, accueillir les propositions et les confronter, avec le porteur de projet, à la réalité de l’entreprise. Si l’idée est bonne, il s’agit alors de donner au collaborateur les moyens de sa réussite : volume horaire, espace de travail, latitude de décision, inscription dans la vie du groupe… Si la proposition est inadaptée, elle sera déconstruite ensemble. Mais on ne laisse pas un salarié courir seul vers l’échec, d’autant que sa proposition est le reflet d’un malaise ou d’un manque dans son travail.
La coconstruction est donc souhaitable, en partant soit de la personne, soit de la description du poste. Francis Boyer propose un tableau à double entrée – j’aime ou non, je sais faire ou non –, «qui fait émerger les zones de plaisir, celles de désir (ce qu’on aime, mais qu’on ne maîtrise pas), les zones de concession (je n’aime pas, mais je sais le faire) et celles de désengagement». Des outils digitaux existent également, qui permettent de croiser les capacités, talents ou encore plaisirs des salariés avec les besoins d’un projet, et d’établir une cartographie aussi riche pour l’individu que pour l’organisation. «Les milliers de données croisées permettent de dépasser les fonctionnements bottom-up, top-down ou transverses», explique Bruno Chaintron, créateur de l’algorithme Role Scanner. Il perçoit l’entreprise «non plus comme un organigramme, mais comme un corps constitué de cellules».
La solution Map and Match reproduit, elle aussi, les règles de fonctionnement systémique du vivant. Patrice Mazoyer, responsable de la transformation et de l’intégration, la déploie au sein du groupe mondial Comdata, gestionnaire de relations clients. «La carte permet de visualiser nos zones de confort et nos “irritants”. C’est étonnant, car elle peut faire ressortir des choses enfouies et permet des analyses très fines sur la constitution des groupes. La visibilité sur les talents et les combinaisons possibles aide à prendre les bonnes décisions. C’est un outil très utile afin de constituer des équipes complémentaires et efficaces pour des projets courts.»
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