Comment vous voient vos collaborateurs et vos partenaires en affaires ? Quelles sont les qualités qu'ils vous attribuent ? Et les défauts sur lesquels ils estiment que vous pouvez progresser ? Répondre à ces questions, entre autres, c'est l'objectif du «360 degrés» : un questionnement tous azimuts destiné à cerner votre posture managériale pour mieux l'améliorer. Concrètement, il s'agit d'un questionnaire anonyme que vous faites passer à votre entourage professionnel. L'écart entre votre perception et celle de votre entourage doit vous aider à mettre en place un plan d'action.
1/ Quand faut-il le faire un 360 ?
Destiné à recueillir et objectiver le feedback de votre entourage professionnel, le 360 est particulièrement utile dans les mois qui suivent une prise de poste, en cas de conflit au sein d'une équipe ou encore de situation de crise, comme une baisse de résultats ou de motivation. Pour un manager expérimenté, il offre l'occasion de remettre ses pratiques en question. «Les compétences relationnelles sont celles qui justifient le plus souvent un 360, indique Pascal Domont, executive coach au cabinet Human K, spécialisé dans l'accompagnement des salariés. Cela permet à des personnes d'exploiter des talents ou ressources qu’elles négligeaient.»
2/ Combien ça coûte ?
Environ 4 500 euros pour l'ensemble du processus, comprenant l'élaboration du questionnaire, l'analyse des résultats et l'accompagnement par un coach sur la durée du plan d'action, étalé sur neuf à douze mois. Le 360 est en général pris en charge par l'employeur.
3/ Interroger l'entourage professionnel
La première étape consiste à choisir entre dix et vingt personnes de votre entourage professionnel pour leur proposer de répondre à votre questionnaire : pairs, collaborateurs, supérieurs hiérarchiques et partenaires externes. Pour que les résultats soient pertinents, sélectionnez ces personnes en fonction de la fréquence et de l'importance de vos interactions professionnelles. Peu importe qu'elles vous inspirent ou non de la sympathie : il s'agit de mesurer l'efficacité de votre management, pas votre cote de popularité !
4/ Jusqu'à 80 questions
Les questionnaires 360 comptent jusqu'à 80 questions notées de 1 à 6, mais aussi des espaces d’expression libre pour enrichir les réponses. Pour les cadres dirigeants, le cabinet Human K passe au crible quatre thèmes principaux : capacité à mettre en mouvement (leadership), à piloter dans la complexité, à anticiper et innover, à interagir avec efficacité et intelligence. Chaque thème se décline en une série de questions. Par exemple, le répondant devra évaluer de 1 à 6 la capacité du dirigeant à «engager les autres par son comportement exemplaire». Pour un manager de proximité, le questionnaire insistera davantage sur la capacité à se focaliser et à produire des résultats. Les réponses du 360 restent évidemment anonymes. Le coach les restitue sous forme de moyennes pour chaque item, établies par catégories (pairs, collaborateurs, partenaires…). Il est impératif de vous auto-évaluer en répondant vous-même au questionnaire.
5/ Analyser les résultats
C'est l'étape cruciale. «Le feedback apporté par le 360 éclaire les zones d’ombre de votre management. Il doit s'inscrire dans une logique de développement professionnel et non d’évaluation», explique Pascal Domont. Les retours sont parfois surprenants, voire difficiles à accepter : la perception de vos collaborateurs correspond rarement à ce que vous pensiez. Mais c'est la base du 360 ! Le regard du coach et la finesse de son analyse sont donc indispensables pour vous aider à comprendre et accepter les enseignements du questionnaire. Gardez en tête que le 360 n'est ni un outil d'évaluation ni un jugement sans appel, mais une analyse objective et constructive. «Le coach, précise Pascal Domont, doit se montrer capable de donner ses recommandations avec doigté, sur le mode de l’invitation et non de l’injonction.»
6/ Mettre en place un plan d'action
La plupart du temps, les résultats d'un 360 invitent à travailler ses compétences relationnelles. Nombre de managers prennent ainsi conscience de l’importance de féliciter les membres de leur équipe ou de manifester plus de bienveillance et d'empathie au quotidien. Le plan d'action les aidera à s'organiser différemment, à faire davantage confiance, à déléguer ou à donner plus d'autonomie à leurs collaborateurs... Pour Human K, un bon plan d'action se concentre au maximum sur trois axes de développement, assortis d'engagements de résultats. Par exemple, «donner un feedback à chacun de mes collaborateurs dans un délai de deux mois» si l'objectif identifié consiste à «apporter plus de soutien à mon équipe». Le plan pourra être suivi par le DRH de votre boîte ou votre N + 1. La présence du coach est, à ce niveau, optionnelle… mais recommandée !
“Les retours ont été très riches”
Nicolas, directeur des infrastructures informatiques d’un grand groupe, 50 ans
«Après quinze ans dans la même entreprise, j’ai réalisé mon 360 degrés en septembre 2022, quasiment un an après avoir été nommé à la tête du département informatique qui emploie environ 70 salariés. Le coach qui m’accompagnait dans cette prise de fonction me l’a proposé pour dresser un premier bilan de la perception qu’avait mon nouvel entourage professionnel de mes compétences managériales. J’appréhendais un peu cet exercice, inédit pour moi, parce que l’anonymat peut réserver des surprises. Mais j’ai accepté, conscient qu’un tel feedback pouvait m'être utile. J’ai sélectionné 18 personnes parmi mes collaborateurs, pairs membres du comité de direction, partenaires internes ou externes à l’entreprise et 14 ont répondu.
Ces retours ont été très riches, mais les avis divergeaient parfois selon les fonctions. Le coach m’a aidé à y voir clair et, ensemble, nous avons dégagé deux axes prioritaires : mieux prendre en compte les attentes et contraintes de mes interlocuteurs dans ma communication et déléguer davantage. Sur ce second point, des collaborateurs m’ont déjà fait savoir qu’ils appréciaient que je leur accorde plus d’autonomie et de confiance. Le 360 peut donc contribuer à la performance managériale pour peu que l’on se donne ensuite les moyens de changer sa façon de faire.»
“Depuis le 360, j’ai adopté une approche plus constructive”
Marianne, DRH de département dans une entreprise de services, 49 ans
«En 2022, j’ai demandé une mobilité, qui m'a été refusée parce que ma posture managériale était perçue comme insuffisamment facilitatrice, voire un peu cassante. A ma décharge, la crise du Covid avait occasionné une cessation quasi-totale d’activité : la direction des ressources humaines avait dû gérer à distance le départ de collaborateurs, le chômage technique et des baisses de salaire. C’était une période stressante, le climat social s’était alourdi et mes relations avec mon entourage professionnel en avaient souffert… Mon employeur m’a alors proposé un coaching assorti d’un 360 degrés et j’ai saisi l’occasion, car je tenais à progresser.
Mon N + 1 et 28 collaborateurs, pairs relevant d’autres directions, ont été sollicités ; 21 ont répondu. Les résultats ont confirmé que l’on attendait de moi plus de soutien. Depuis, j’ai adopté une approche plus constructive et empathique : je n'émets plus de critique sans proposer de solution et je prends la peine de féliciter ou de remercier mes interlocuteurs pour leur engagement. Ces efforts ont fini par payer : certains me disent désormais qu’ils prennent plaisir à travailler avec moi et j’ai obtenu la mobilité que je souhaitais.»
Tenter un 360 en solo, c’est possible ?
Il est possible de se procurer des questionnaires de 360 degrés sur Internet. Mais sans un coach garantissant l'anonymat du processus, vous aurez du mal à convaincre votre entourage pro d'y répondre en toute honnêteté. Surtout, un regard extérieur est indispensable pour analyser les résultats. L'objectif du 360 est précisément de vous décentrer : impossible, donc, à pratiquer en solo.
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