«Les start-up ne cherchent pas à retenir les talents», Michel Barabel passe en revue les bonnes pratiques

Michel Barabel : Initialement, nous voulions partir à la recherche de pratiques RH innovantes pour mettre en avant dans notre ouvrage celles qui pourraient devenir structurelles et pérennes. Au fil des entretiens, nous nous sommes rendu compte d’une chose : les start-up qui avaient déployé de nouveaux modèles et avaient à la fois une forte capacité d’attraction des talents et des résultats en surperformance n’avaient pas mis en place des innovations managériales en totale rupture avec ce qui se faisait jusqu’alors.

Elles avaient surtout su créer une grande cohérence dans leur pratique. Par exemple, quand QuickMS (qui propose des outils de pilotage RH) a choisi de généraliser la culture du feedback, elle en a fait un élément structurant du recrutement, de l’onboarding, du management – donc des critères de rémunération et de progression. La force et la pertinence des politiques RH de ces entreprises tiennent à leur volonté d’identifier une valeur forte et d’être cohérentes en la déployant de façon globale.

Ces politiques RH sont donc transposables à tous les types d’entreprises…

Notre objectif n’est pas d’encourager toutes les entreprises à appliquer à l’identique ces innovations managériales. Nous voulons plutôt les amener à mettre en perspective ces nouvelles pratiques par rapport à leur propre culture et à leur fonctionnement existant. Un dirigeant aurait tort de mettre en place la semaine de quatre jours simplement parce qu’il en a entendu parler comme étant le Graal pour attirer les jeunes talents. S’il impose cette pratique alors que la culture de sa boîte n’est pas en phase, elle ne va pas s’inscrire durablement. Dans notre ouvrage, les DRH de start-up expliquent ce qui a marché et ce qui a moins fonctionné : aucune pratique n’est survalorisée.

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Mais alors, comment identifier celles qui tiennent à un effet de mode et celles qui pourraient s’installer durablement ?

En matière de RH, les modes ont toujours existé : on a copié la matrice de General Electric, le styles de management de Google… Après avoir été popularisées et largement diffusées dans d’autres entreprises, certaines pratiques ont progressivement perdu de leur attractivité. On peut en effet parler d’effets de mode, une pratique en remplaçant une autre. Mais un changement bouleverse la donne et pose une question essentielle : dans un environnement turbulent, complexe et ambigu, peut-on encore parler de tendances structurelles et durables ? Aujourd’hui, la force d’une organisation tient à sa capacité à faire preuve d’agilité, à s’adapter à un contexte mouvant : ce qui est valable aujourd’hui pour telle entreprise ne le sera peut-être plus demain. Et cela, les start-up le vivent quotidiennement !

Comment, dans ces conditions, attirer et fidéliser les talents ?

Il y a un point commun très intéressant entre toutes les start-up que nous évoquons : aucune d’entre elles ne cherche à retenir ses collaborateurs ! Elles ont conscience que la boîte va potentiellement bifurquer six fois de stratégie en quelques semestres, et que ce changement impliquera peut-être de ne plus avoir besoin d’un talent en particulier. Parallèlement, elles ont intégré le fait que leurs collaborateurs peuvent les quitter du jour au lendemain pour une proposition plus attrayante. Elles le savent et expliquent bien aux candidats que leur collaboration ne durera pas toute la vie. Et c’est OK ! Ce qu’elles promettent, en revanche, c’est de faire vivre au salarié une expérience professionnelle dense, enrichissante et exigeante, dans les meilleures conditions possibles.

Quand les start-up, scale-up et licornes réinventent les RH, Michel Barabel et Pierre Monclos, Dunod, 25 euros.