Si chaque entreprise est unique, les équipes performantes, quel que soit leur environnement, présentent des caractéristiques très similaires. En matière d’équilibre des compétences, par exemple : «Chaque individu n'a pas besoin de posséder des compétences techniques et sociales exceptionnelles, mais l'équipe dans son ensemble a besoin d'une bonne dose des deux», expliquent Mark Mortensen, professeur de comportement organisationnel à l’Insead, et Martine Haas, enseignante à la Wharton School of Management (université de Pennsylvanie), dans leur article The Secrets of Great Teamwork. Toute la question est de savoir de quel dosage vous avez exactement besoin au moment de composer votre dream team. Revue de détail des principes qui doivent guider votre stratégie de recrutement.
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1. Partez de votre projet
«Lorsque nous avons lancé Yoobic, nous cherchions en priorité des collaborateurs au profil proche du nôtre, pour la vitesse d’exécution, raconte Fabrice Haiat, CEO de cette start-up qui développe une plateforme collaborative dédiée à la gestion des équipes de terrain. Lorsque notre effectif a atteint une cinquantaine de personnes, il nous a fallu modéliser les profils recherchés, afin d'élargir notre palette de compétences. A partir de 100 collaborateurs, nous nous sommes concentrés sur la diversité.» Une diversité qui s'entend sur différents plans : la start-up rassemble 21 nationalités différentes pour 200 collaborateurs, et 45% de femmes, un petit exploit dans cet univers de geeks.
La leçon à tirer de cet exemple ? La composition d'une équipe gagnante dépend en grande partie du stade de développement de l’entreprise. «Que ce soit en phase de démarrage, de croissance ou de transformation, les compétences techniques restent globalement les mêmes. Mais pas les soft skills. Pour recruter la bonne équipe, il faut évaluer les compétences humaines qui correspondent au jeu qu’on va mener», explique Patrice Barbedette, CEO de la plateforme de services IT EasyVista.
Dans tous les cas, les capacités de communication restent cruciales, en particulier dans un contexte de travail à distance. En phase de démarrage et de croissance, l'accent sera mis sur le sens de l'innovation et la rapidité intellectuelle. En phase de restructuration, la cohérence et la capacité à appliquer un process seront essentielles. Dans le cas d'une transformation, l’équipe aura au contraire besoin d’énergie, d’écoute et de créativité. Il faut des personnes qui «jouent collectif sans être effacées, dotées d’assertivité, d’assurance, de confiance en l'avenir», observe Emmanuel Stanislas, fondateur de Clémentine, cabinet de recrutement spécialiste des profils du digital et de l’IT. Une organisation horizontale où l’on manage des gens sur différents territoires requiert, entre autres, une forte sensibilité interculturelle.
2. Pensez diversité
La seconde clé du succès, c'est la variété des profils qui composent votre équipe, essentielle à son efficacité collective. Nombre d'études le prouvent, à l'image de celles menées aux Etats-Unis par McKinsey (Why Diversity Matters, 2015) ou le Boston Consulting Group (How and Where Diversity Drives Financial Performance, 2018). Ces travaux mettent notamment en évidence le lien entre variété des profils et performance financière. Les entreprises où la diversité (genre, origines, diplômes, parcours…) est supérieure à la moyenne affichent ainsi des revenus d’innovation supérieurs de 19% et des marges plus élevées de 9% que leurs concurrentes.
La diversité et l’inclusion boostent l'engagement des collaborateurs et, partant, leurs performances globales, affirme le BCG dans son étude Inclusive Cultures Have Healthier and Happier Workers (2021). Cette diversité est aussi le meilleur moyen d'améliorer la communication au sein du groupe et favorise donc l'intelligence collective : aucun cerveau, aussi brillant soit-il, ne peut à lui seul trouver la solution à un problème complexe. «Chacun apporte une valeur, une contribution qui lui est propre, du fait de son âge, de sa culture, de ses diplômes, de son sexe», constate Emmanuel Stanislas. Chacun a son style d'énergie – d’action, de réflexion, de conviction… – qui peut être transmis par sa faconde, son sens de l’écoute ou sa capacité à mobiliser l’autre.
3. Travaillez sur le quotient relationnel
Troisième facteur clé : la qualité de la relation interpersonnelle et la capacité des individus à interagir de façon efficiente pour créer collectivement de la valeur. «Si l’on veut anticiper la capacité des membres d’une équipe à bien fonctionner ensemble, la qualité des relations interpersonnelles est essentielle, explique Robert Zuili, psychologue clinicien spécialiste des émotions, cofondateur et CEO de Work Well Together. En passant de l’évaluation individuelle à l’analyse de la relation, c'est-à-dire en ne mettant plus l'accent sur le seul individu, on élève le débat.» Work Well Together se propose notamment de déterminer, à partir de questionnaires accessibles en ligne, des indices de performance collective, mais aussi de définir des plans d’action pour les améliorer. Cette solution high tech cherche à appréhender ce qu’une équipe est capable de produire collectivement, à la lumière des interactions de ses membres.
A propos du travail d'équipe, Robert Zuili parle d’«espace interémotionnel» : «La qualité des relations au sein d'une équipe est corrélée à la qualité des émotions. En modélisant le profil relationnel de chacun, on parvient à déterminer non pas des typologies de personnes compatibles, mais une “signature émotionnelle”, à partir de laquelle on peut diagnostiquer les efforts à fournir pour parvenir à une relation fonctionnelle au sein du groupe», précise-t-il. Ainsi, certaines signatures émotionnelles manifestent la complémentarité, voire la complicité entre les membres de l'équipe, quand d’autres correspondent à un fort besoin de clarification : les individus ont besoin de nombreux échanges pour se mettre d'accord sur le fonctionnement interne du groupe. D’autres encore seront plus sensibles aux valeurs – le groupe fonctionne à l'affectif – ou plus exposées à des risques de conflit et de tensions. Selon cet indice de performance collaborative, on peut parler d’équipe en cohésion, d’équipe efficiente, clanique ou conflictuelle...
4. Privilégiez les compétences collaboratives
Pour avoir la certitude de ne pas vous tromper, misez sur les qualités de coopération de vos futurs coéquipiers. En privilégiant les facultés propices à la cohésion d'équipe, vous améliorez également la performance collective : les compétences individuelles s'expriment d'autant mieux que l'ambiance est bonne dans le groupe. «Les émotions se propagent au sein d’un collectif. Si l’on arrive chaque matin avec du dynamisme et de la passion, cela se transmet. Avec des humeurs négatives, on entraîne l’équipe dans un cercle vicieux», souligne Erwan Devèze, auteur et conférencier, expert en neuromanagement. Quelles sont selon lui les compétences humaines à prioriser dans un recrutement ? «Un même état d’esprit apprenant, de la curiosité, un regard positif sur le monde et une personnalité “orientée solution”. Mais aussi de la franchise, indispensable pour créer de la confiance entre le manager et le managé, et de la solidarité pour assurer la cohésion du groupe.»
Toutes ces qualités participent à l'amélioration du dialogue au sein de l'équipe. Indispensable pour atténuer les inévitables tensions. «La capacité de chacun à aller au-devant des tensions, d’autant plus importante quand on travaille à distance, est le signe d’une équipe en bonne santé», constate Jeanne Collin-Vacher, psychologue, fondatrice du cabinet Ecosystème Qualité de Vie au Travail.
Savoir dire, c’est aussi être capable demander de l’aide en cas de difficultés. «Les conditions doivent être créées pour que toutes les difficultés puissent à un moment ou un autre, être mises sur la table», note Emmanuel Stanislas. On cherchera donc des profils de managers qui s’autorisent à être authentiques, voire des «leaders incomplets», pour reprendre la formule d’Henrik Bresman, professeur de comportement organisationnel à l’Insead. En revendiquant leur imperfection, ces nouveaux leaders laissent à leurs coéquipiers la possibilité d’être eux-mêmes faillibles. Un droit à l'erreur qui encourage l'innovation collective. Les warriors ont fait leur temps !
5. Restez fidèle à vos fondamentaux
Dernier point clé pour que l'alchimie prenne : la culture de la boîte. «Il est important pour une entreprise de comprendre son modèle de réussite, ce qui fédère ses salariés et leur donne les meilleures chances de succès», remarque Fabrice Haïat, CEO de Yoobic. A ses yeux, «l’adhésion à la culture de l’entreprise compte autant que les compétences». Il lui a tout de même fallu près de deux ans pour comprendre le «modèle de réussite» de sa start-up et ses valeurs fondatrices : l’action, l’ambition, la volonté de gagner et de se surpasser, traduites en ténacité, goût de la compétition et de l’émulation. L’évaluation de ces critères est confiée à des «champions» internes, qui incarnent la culture de l'entreprise. Impliqués dans les entretiens d'embauche, ces collaborateurs sont chargés de repérer ces qualités chez les candidats. Elles et ils exercent même un droit de veto lors des entretiens. Une façon de transformer le recrutement en cooptation par ses futurs pairs.
Et si la taille de l'équipe comptait ?
En 2016, David Yana, alors DRH de Google France, estimait que l’équipe idéale devait réunir 7 personnes au maximum. En 2018, Blablacar répartissait ses effectifs en groupes projets de 6 à 12 personnes. Julien Belliato, cofondateur d’Electra, start-up spécialisée dans les bornes de recharge électrique rapides, a connu dans sa carrière des équipes de 10 à 12 membres. C’est trop, selon lui. «Chez nous, 7 fonctionne bien. C’est lié au nombre d’heures de travail hebdomadaire et aux limites de l’asynchrone : plus il y a de monde, plus il faut de temps pour répondre à chacun», explique-t-il.
Yoobic, elle, divise son organisation pour mieux travailler ensemble de façon transverse : des «capsules thématiques» (pods), pour concevoir un produit par exemple, sont constituées d’«escouades« (squads) de 5 ou 6 personnes issues de métiers différents. La taille d'une équipe compterait donc pour quelque chose dans son efficacité. Ce que les chercheurs Mark Mortensen et Martine Haas confirment en relevant que les équipes surdimensionnées sont plus vulnérables à une mauvaise communication, à la fragmentation du travail et au «problème du passager clandestin» (free riding), avec des salariés désinvestis.
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