Syndrome de l’imposteur : 2 techniques pour booster l’estime de soi avec un regard extérieur

Christophe, gestionnaire financier, demande ainsi régulièrement à deux ou trois collègues de son service de lui indiquer ce qu'il pourrait améliorer dans son travail et ses méthodes. «Ils ne proposent pas les mêmes choses, mais des thèmes reviennent. Cela me donne des repères sur les progrès que je peux envisager au quotidien.»

Solliciter un entretien intermédiaire, chaque trimestre par exemple, avec son supérieur hiérarchique est également une option. «Abordez la façon dont vous arbitrez vos missions plutôt que vos résultats. Est-ce en accord avec la ligne du service ? Expliquez où vous en êtes, parlez de votre charge de travail et des questions que vous vous posez», conseille Evelyne Rys, consultante dans le domaine du développement personnel et l'accompagnement des réseaux de mixité.

La recherche de feed-back peut aussi intervenir lorsque vous êtes placé dans une situation de travail inconfortable. On parle alors de feed-back réactif ou d'opportunité. C’est ce qui est arrivé à cette dirigeante en difficulté après le rachat de son entreprise qu'Agathe Potel, psychologue et professeur à l'EM Lyon business school, a, un temps, accompagnée.

«Elle avait toujours été numéro 2 de l'entreprise et se retrouvait propulsée au premier rang, avec un important sentiment de doute. Nous avons cherché dans son entourage professionnel des personnes qu'elle appréciait et avec lesquelles elle avait travaillé. Quelques déjeuners avec les uns et les autres l’ont remise sur les rails : ils lui ont permis d'intégrer dans son processus de travail les échanges réguliers dont elle avait besoin pour reprendre confiance en elle.»

Le feed-back peut ainsi vous sauver d'une situation de vulnérabilité. Dans tous les cas, comme le rappelle Stéphane Moriou, il doit servir à vous apprendre quelque chose que vous ignoriez. «Il faut savoir remplir son réservoir d'estime de soi. Je me souviens par exemple de ce commercial qui, à l’issue d’importantes négos en clientèle, demandait à ses collègues de lui citer une chose bien faite et une chose à améliorer. C'est une façon d'associer l'exigence à la bienveillance.»

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La limite : ne pas se lancer dans la pêche aux louanges ! Une étude citée par la Harvard Business Review montre que les personnes recherchant ouvertement un feed-back critique obtiennent en général de meilleures évaluations de performance. Lorsque vous demandez à quelqu'un d'être honnête avec vous, quitte à ne pas vous ménager, l’interlocuteur sollicité a tendance à se montrer plus positif que prévu…

Le «constructeur d'efficacité» idéal

S'exposer au risque d'une critique négative suppose une certaine confiance en soi, qui peut sembler contradictoire avec le sentiment d'imposture. D'où le fait que le feed-back «critique» dépende étroitement de la personne qui le donne : on accepte plus facilement un reproche de la part de quelqu'un dont on connaît la bienveillance profonde ou l'honnêteté sans faille. Il est donc primordial de sélectionner avec soin votre «évaluateur». Il sera investi d'un rôle bien particulier : vous lui demandez de devenir votre constructeur d'efficacité. Une personne capable de vous écouter et d'observer votre travail sous un éclairage différent du vôtre, tout en vous offrant la possibilité de réagir : une telle perle rare n'est pas si aisée à débusquer ! Un certain nombre de critères peuvent guider votre choix.

Pour un feed-back constructif consacré à votre développement personnel, par exemple, préférez une personne avec laquelle vous n'êtes pas en compétition. Un collègue ? «Un pair de votre entreprise et de même niveau hiérarchique sera rarement neutre et potentiellement contre-productif», précise Evelyne Rys. «Vous serez lié à lui de façon opérationnelle. Or on n'innove pas toujours quand on est dans la consanguinité», confirme Stéphane Moriou.

Evitez également de vous adresser à des personnes partageant vos opinions : vous ne ferez que vous conforter mutuellement, sans évolution possible. Cherchez plutôt une personne évoluant dans un autre service, une autre entreprise ou un domaine différent du vôtre, avec laquelle n’existe aucun enjeu professionnel et dont, surtout, vous estimez l'expertise.

Votre premier critère doit être la crédibilité que vous accordez à cette personne et à son analyse. Et ce, même si elle n'affiche pas les mêmes valeurs et les mêmes intérêts que vous. De fait, «l'enjeu du feed-back est justement de sortir de l'évaluation et de laisser votre interlocuteur exprimer sa pensée depuis sa propre perspective», indique Stéphane Moriou. Un professionnel dont vous respectez l'expertise et la stature peut ainsi vous donner un avis éclairant… même si vous ne l’appréciez pas en tant que personne !

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Bien recevoir un feed-back

Reste maintenant à maîtriser une phase cruciale, qui demande de votre part une implication tout aussi active : recevoir le feed-back. Selon Albert Bandura, cette réception se heurte à la tension qui oppose deux besoins essentiels de l'être humain : celui d'être accepté tel qu’il est et celui d'apprendre et d'évoluer. Une suggestion apparemment anodine peut ainsi générer de la colère, de l'anxiété ou le sentiment d'être maltraité ou menacé. La plupart des personnes recevant des conseils ont en outre du mal à distinguer les bons des mauvais ! On se fie davantage à l'opinion que l’on a du conseiller qu'à la qualité de ses suggestions.

Que dire, alors, quand celles-ci prennent la forme de critiques susceptibles de nous heurter ? «Dans ce cas, je revisite le propos, en essayant de comprendre rapidement d'où ça peut venir chez la personne et pourquoi cela m'a touché, conseille Anne de Montarlot, psychologue et coautrice du Syndrome d'imposture (Livre de Poche). Bien sûr, je ne fais pas ça avec tout le monde. Si je n'estime pas la personne à la base, je ne perds pas mon temps à réfléchir à ce qu'elle me dit.»

Pour bien recevoir un feed-back, il faut donc comprendre et gérer ses propres émotions. Plusieurs sont facilement reconnues. L'indignation et l'exaspération sont activées lorsque l'évaluation ou le conseil semblent infondés. Le rejet est naturellement suscité par la faible crédibilité que vous accordez à votre interlocuteur. Vous serez aussi sur la défensive ou déstabilisé si son feed-back atteint l'idée que vous avez de vous-même. Une fois que vous avez listé ces différents sentiments possibles, il vous sera plus facile de comprendre votre réaction et de tirer profit du retour que l'on vous fait.

Bien accueillir le feed-back est avant tout un processus de tri et de filtrage. Pour vous aider, identifiez vos tendances. De quelle façon réagissez-vous généralement à un retour teinté de critique ? Le contestez-vous aussitôt ? Accusez-vous réception avec le sourire tout en fulminant intérieurement ? Ensuite, analysez les réflexions qu’on vous fait en prenant soin de distinguer le «quoi» du «qui».

Efforcez-vous d'entendre ce retour comme potentiellement utile d'un point de vue nouveau, et non comme une remise en question de la façon dont vous avez fait les choses. «Je me suis trouvée face à un supérieur hiérarchique qui me recommandait d'être plus politique alors que la sincérité des échanges est pour moi une priorité, raconte Mélanie Montocchio, manager chez Keolis, une filiale de la SNCF. Je n'ai pas pour autant changé de valeurs ! Mais, a posteriori, je me suis aperçue que cette remarque, que je trouvais désagréable parce qu'elle me heurtait, était bonne : elle me permettait d'accéder à un choix de postures ou d'actions plus large dans ma boîte.»

Comme Mélanie, prenez le temps de mettre de côté les jugements hâtifs et analysez le vocabulaire employé par votre constructeur d'efficacité, afin de séparer les faits des émotions, les jugements des évaluations. Et gardez en tête, que finalement, c'est vous qui décidez d'en tenir compte ou pas !

2. LE MENTORAT

Plus organisé que le feed-back, le mentorat s'inscrit dans une relation fondée sur le volontariat, la confiance et la bienveillance. Pour la personne qui cherche des conseils comme pour celle qui en dispense, ce processus d'accompagnement se concentre autant sur le contenu du conseil que sur la façon dont il est apporté. Le mentorat permet ainsi d'établir un lien entre le fonds et la forme pour aller au-delà du conseil ponctuel. Il s'inscrit dans une relation durable, propre à construire une confirmation pérenne de ce que vous êtes capable de réaliser dans votre travail. C'est donc pour vous, imposteur invétéré, un excellent investissement en matière de développement personnel et d'efficacité professionnelle !

Les programmes de mentorat ont d’ailleurs fleuri un peu partout ces dernières années dans les grandes entreprises, en particulier celles qui ont engagé des programmes de mixité. «Cette année, notre neuvième promotion compte 116 binômes contre 80 les années passées, constate Catherine Luquet, chargée de ce dispositif au sein d’Université Groupe SNCF. Nous avons une majorité de femmes mentorées, mais le nombre d'hommes augmente.» Que ce soit en devenant mentor ou en choisissant d’être mentoré, les personnes subissant le complexe de l’imposteur ont tout intérêt à contacter leur RH pour intégrer ces programmes : dans les deux cas, ils y gagnent en renforcement positif et en confiance en eux.

Côté mentor, un jeu d'équilibre

Pour constituer ses binômes, la SNCF se fonde sur quelques critères importants. D'abord, un mentor n'est pas un pair, tout comme votre constructeur d'efficacité ne peut pas être un collègue. «Un pair n'a pas la même implication ni, forcément, la même objectivité», observe Catherine Luquet. L'entreprise choisit ainsi de mettre en lien des binômes sans relation hiérarchique ou fonctionnelle. «Et, si possible, je préfère qu'ils n'exercent pas le même métier. Sinon le mentorat se transforme en tutorat et se résume à des conseils de savoir-faire de la part de quelqu'un qui transmet ses propres pratiques.»

Pour que la relation fonctionne, le mentor se doit aussi d'adopter une posture particulière, bienveillante et libératrice. «Une attitude propre à déclencher l'autonomie du mentoré. Il va l'aider à se convaincre lui-même de la qualité de son travail, c'est toute la nuance avec un professeur par exemple», confirme Catherine Thibaux, coach et autrice des Clefs d'un mentoring réussi (Studyrama).

Le mentor idéal affiche une expérience et un vécu impeccable, bien sûr. Mais est-ce le plus important ? «Il doit croire en vous et, surtout, ne pas vous suspecter d'incompétence», précise la psychologue Agathe Potel. Autrement dit, il doit se placer à côté de la personne qu'il accompagne, et non en surplomb.

Dans cette relation particulière, il n'y a pas de sachant. Le mentor n'est pas un modèle, il doit faire taire son ego. En tant que supposé imposteur, vous devriez y arriver ! Pour mieux y parvenir, le mentor doit aussi maîtriser quelques techniques d'écoute et de reformulation. Catherine Thibaux met en avant l'écoute active : laisser l'interlocuteur s'exprimer sans l'interrompre et profiter des silences pour approfondir. «De cette façon, le mentor sonde les motivations du mentoré, son contexte, ses questionnements. Il doit sans cesse reformuler : “Est-ce que j'ai bien compris ? Quand tu parles de progresser, qu'est-ce que tu entends par là ?”» Il peut également demander au mentoré des exemples pour illustrer ses réflexions, ajoute l’experte. L'objectif ? L’amener à voir le verre à moitié plein : ce qui est en route, ce qui fonctionne et ce sur quoi il va falloir travailler. «C'est une démarche d'interrogation positive.»

Un apprentissage mutuel

S’il doit résister à la tentation d'interrompre son interlocuteur, le mentor doit aussi se garder de faire des comparaisons à tout bout de champ. Les situations décrites par le mentoré peuvent évidemment faire écho à des situations qu'il a lui-même eues à affronter. Mais le risque est de circonscrire le problème à ce qu'il a vécu, en oubliant au passage la position et l'environnement du mentoré.

De même, gare à l'excès d’empathie. Placé dans la posture de conseiller, le mentor peut être tenté de structurer son intervention autour de ce qu’il ferait s'il était à la place du mentoré… Une approche assez inefficace : elle conduit inévitablement à délivrer des conseils égocentrés et révèle surtout que le mentor ne réfléchit pas en fonction du ressenti de la personne qu’il est censé aider…

Hervé Boulle, administrateur territorial dans le Gard et mentor d'Héloïse Paumier, directrice des services du Havre, a ainsi préféré laisser son interlocutrice «arriver à ses conclusions par elle-même». «Elle avait déjà les solutions à ses problèmes, raconte-t-il, mais elle se posait trop de questions sur leur mise en action. Le besoin de bien faire les choses sans se tromper la freinait.» Un réflexe typique d'un syndrome de l’imposteur . Héloïse Paumier, la mentorée, avait pour mission d'organiser la gouvernance RH de deux communes en voie de rapprochement. Et se sentait bloquée par la différence d'approche et de culture entre les deux structures.

«Je l'ai aiguillée par des questions simples, poursuit Hervé Boulle. Comment verrais-tu cela ? Les élus que tu dois rapprocher sont-ils de premier plan ? Quelle est leur autonomie de décision réelle ? Si je l'avais interrompue, elle n'aurait pas énoncé si naturellement les solutions qu'elle avait évidemment déjà, mais qu'elle ne parvenait pas à mettre en œuvre.»

Pour Héloïse, cet échange au long cours s’est révélé plus que constructif. «En m'engageant sur la voie de mes propres solutions, Hervé m'a fait gagner en assurance. J'avais foi en mes compétences mais, désormais, j'ai davantage confiance dans ma démarche et surtout dans mes choix. Et puis, glisse-t-elle dans un sourire, je pensais qu'Hervé allait m'apprendre des choses. En réalité, on s'est appris des choses mutuellement.» Car le mentorat n'est pas une injonction de performance. Comme le rappelle Catherine Thibaux : «C'est un échange gratuit dans lequel le mentor n'est pas responsable de la réussite de son mentoré.» Le mentoré a aussi sa part à jouer et elle est au moins aussi importante.

Côté mentoré, faire la part des choses

La seule quête de validation ne suffit pas pour être un «bon» mentoré. Pour trouver des solutions à ses problèmes, gagner en compétence ou en assurance, il est nécessaire de garder l'esprit ouvert et réceptif aux recommandations. Il faut donc oublier l'idée que ses propres opinions sont préférables aux autres ou qu’on a déjà en main toutes les réponses nécessaires.

Cela semble de bon sens, mais on peut avoir besoin d'aide et peiner à évaluer ses compétences ou mal définir son problème. Or c'est de ce point de départ dont aura besoin le mentor pour bien vous accompagner. Si votre communication manque de précision ou d'efficacité, que vous êtes trop dans l'émotion ou l'intuition, vous brouillerez la communication. Typiquement, une victime du complexe de l’imposteur, trop inquiète pour oser dire les choses dans leur ensemble, risque de limiter son problème à un périmètre excluant certaines données… Ce qui faussera à coup sûr l'évaluation que pourra en faire le mentor.

Pour vous préparer, posez-vous les bonnes questions. Pourquoi souhaitez-vous être mentoré ? Certes, vous souhaitez reconstruire votre confiance en vous. Oui, mais encore : s'agit-il d'affiner votre compréhension d'une situation ? D’envisager des solutions nouvelles à un problème ? D’engager des actions concrètes ? Listez les faits qui vous semblent importants et de nature à alimenter la compréhension de votre mentor. Cela peut être la description de votre environnement de travail, les conditions de votre accession à un poste, la culture des collaborateurs qui vous entourent, les actions que vous pensez avoir bien menées, les lacunes que vous avez pu identifier…

N'omettez pas les détails qui vous montrent sous un mauvais jour, mais décrivez la situation en excluant tout jugement sur vous-même. C'est une position de funambule, qui doit laisser le mentor se faire une image réaliste de l’état des choses. Ainsi quand Héloïse Paumier décrit une intervention qu'elle a sans doute «mal» menée, Hervé Boulle prend le soin de reformuler : «Tu as fait ce qui t'a semblé approprié dans le contexte que tu avais à gérer.» Des deux côtés, le non-jugement est la clé.

Reste ensuite pour le mentoré à apprendre à tirer profit des expériences professionnelles de son conseiller : «Il ne s'agit évidemment pas de copier une attitude ou une réaction à une situation donnée, explique Katia Paulin, coach et ancienne responsable du programme de mentorat de l'Association des grandes communautés de France. C'est tout l'enjeu  du mentorat : réussir à s'inspirer des cartes que l'autre possède, sans chercher à en faire la même utilisation.»