Comment un patron prend-il une décision ? Quel usage fait-il des données qu’il agrège ? «Le traitement de l’information par le dirigeant apparaît bouclé dans son cerveau, telle une boîte noire», écrivait le spécialiste des organisations Henry Mintzberg en 1984. Chercheur en sciences de gestion et président de Cereinec, cabinet spécialisé en intelligence économique, Pascal Junghans a travaillé sur cette problématique. Son ouvrage, Les Dirigeants face à l’information, s’appuie notamment sur des entretiens menés auprès d’une vingtaine de patrons de grandes entreprises. Rencontre.
Les patrons sont-ils conscients de l’importance de l’information dans leur prise de décision ?
Pascal Junghans : Oui, tous ceux que j’ai rencontrés, sans exception. Un dirigeant m’a ainsi affirmé la chose suivante : «Nous sommes des machines à traiter l’information.» Qu’ils soient à la tête d’une PME ou d’une multinationale, ce sujet revêt pour eux une importance stratégique.
Les patrons de petites et moyennes entreprises construisent en général l’information, seuls, en rassemblant instinctivement les données à leur disposition : des faits, des chiffres… C’est beaucoup plus difficile pour les patrons de grands groupes qui ne peuvent pas tout connaître : ils sont aidés par les différents départements qui leur envoient des mails, établissent des rapports (financier, marketing…), mais aussi par des services spécialisés (veille ou knowledge management, intelligence économique). Le recueil et la construction de l’information sont alors délégués.
Cette délégation ne leur pose-t-elle pas un problème ?
Beaucoup s’en plaignent effectivement, mais ils ne peuvent pas faire autrement. Ils reçoivent, disent-ils, trop de renseignements «rétroviseurs», de l’information saucissonnée qui manque de chair et de liant. Par ailleurs, certains sont conscients des biais qui régissent la construction de l’information, le plus important de ces biais étant la culture d’entreprise. Prenons par exemple des ingénieurs dans le secteur du nucléaire : ils vont adresser à leur hiérarchie des notes qui vont aller dans le sens du développement de l’atome. Cette position dominante reflète l’idéologie qui imprègne l’entreprise. Or un bon dirigeant sait que, sur le long terme, il faut faire émerger des hypothèses divergentes. Ils doivent donc échapper à cette coalition dominante et obtenir davantage d’informations «stimulus» ou déviantes par rapport au consensus.
Pour y remédier, beaucoup de dirigeants vont chercher eux-mêmes la matière dont ils ont besoin pour piloter leur activité. Ils s’informent via la presse généraliste et professionnelle. Ils essaient également d’obtenir des sources parallèles : ils sont unanimes sur l’importance du terrain. Autre stratégie très forte : le développement de réseaux externes, en intégrant des clubs par exemple, ou l’organisation de rencontres avec des penseurs et des philosophes.
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La masse de données ne cesse d’augmenter. Comment gèrent-ils l’infobésité ?
Face à l’explosion des datas – des textes, mais aussi de plus en plus de vidéos –, l’information est plus difficile à traiter. Plus que jamais, les dirigeants luttent pour sélectionner l’essentiel, sans perdre en qualité d’information. Autre difficulté à laquelle ils se heurtent : la globalisation, qui a, elle aussi, introduit beaucoup plus de complexité. Jusque dans les années 1980, les entreprises travaillaient sur des secteurs définis et relativement restreints (en France, en Europe…).
Pour être informé de manière officieuse sur un marché, ils appelaient souvent un copain de promo… Désormais, c’est plus compliqué : il y a plus d’intervenants, plus d’entreprises. Le chercheur Henry Mintzberg a fait le constat suivant : «Les managers semblent chérir l’information informelle, et plus particulièrement les potins, rumeurs et autres spéculations. Pourquoi ? Un bavardage aujourd’hui peut être une réalité demain.» Un bon dirigeant est en effet capable de sentir les signaux faibles et de les traduire en décision.
Quel rôle occupe l’intuition ?
Le président de la filiale française d’un grand groupe industriel allemand affirmait laisser beaucoup de place à l’irrationnel dans ses prises de décision, alors qu’il évoluait dans un contexte très «ingénieur». Pour lui, l’intuition s’appuyait sur l’expérience. Un dirigeant est ainsi régi par sa personnalité, sa construction psychologique, ses études et ce qu’il apprend avec les années : ce bloc de connaissances, lié à un savoir-être et un savoir-faire, lui permet d’analyser les signaux faibles qui éclairent différemment un dossier. Certains patrons, qui travaillent sur eux, en ont plus conscience que d’autres et savent exploiter sciemment leur côté intuitif.
L’enjeu de la prospective est de penser demain. Les dirigeants utilisent-ils cette approche ?
Pas assez ! Pour le philosophe Gaston Berger, fondateur de la prospective française, «l’entreprise est comme une voiture circulant à toute allure sur une route verglacée». Aujourd’hui, la voiture roule encore plus vite, sur une route encore plus verglacée. Il faudrait donc développer la prospective : plus que des scénarios à cinq ans, mieux vaut chercher, d’après moi, les ruptures sociologiques, techniques et économiques, pour faire émerger des hypothèses, des idées qui font réfléchir, dont il faut débattre.
La prospective participe de la réflexion d’un dirigeant dans la mesure où elle apporte des coups de projecteur. Tout comme la science-fiction dont Michel Pébereau, ancien dirigeant de BNP Paribas, est un amateur éclairé. Au-delà du simple hobby, il a toujours revendiqué l’intérêt de ce genre littéraire qui, à partir de postulats, imagine les futurs possibles.
Les dirigeants face à l’information. Traitement, appropriation, décision, de Pascal Junghans, De Boeck Supérieur (2017), 28,90 euros.
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