Elle est la seule femme à occuper un tel poste dans le secteur de la distribution alimentaire. Recrutée en mars 2020 par Moez-Alexandre Zouari, l’un des deux actionnaires de l’enseigne avec le fonds d’investissement britannique Lion Capital, la dirigeante commence son mandat dans les circonstances compliquées de la pandémie. En 2020, elle lance le plan de transformation Proxima (nouveaux concepts et services digitaux), avec l’ambition d’ouvrir 250 magasins, notamment hors de Paris, qui viendront s’ajouter aux 1.000 points de vente de l’enseigne en France. Un plan d’envergure sur lequel plane tout de même le risque d’une explosion de la facture énergétique de ce gros consommateur de froid… D’autant que la patronne n’entend pas répercuter toutes les hausses de coût sur les clients et s’attend donc à une année difficile. Le point sur ses priorités et de ses méthodes.
Votre plan Proxima implique une transformation en profondeur de Picard. Comment abordez-vous la question avec vos équipes ?
Cathy Collart Geiger : Au cours d’un processus de changement, on retrouve toujours la règle des trois tiers : un tiers de collaborateurs moteurs, un tiers d’observateurs et un tiers qui ne souhaitent pas modifier leurs habitudes. Aux plus motivés, il faut rapidement confier de nouveaux projets et des responsabilités. Aux plus rétifs, il faut prendre le temps d’expliquer, lors de «morning cafés» par exemple, et de décoder pourquoi il est urgent et important d’équiper l’entreprise et de la recontextualiser dans son environnement. Changer et innover, ce n’est pas nier le passé !
Qui sont les salariés les plus rétifs au changement ?
Il n’y a pas de profil type. Il s’agit de collaborateurs présents dans l’entreprise depuis longtemps ayant donc connu un management «old school», très descendant. A moi toute seule, je suis un schéma de rupture pour eux : je suis une femme, la plus jeune des dirigeantes de l’enseigne. En vingt-huit ans, j’ai gravi tous les échelons de cheffe de rayon à PDG. J’incarne la marque et je lui donne de la visibilité. Les salariés sont surpris que Picard communique autant en interne et en externe. Je leur explique que si on ne prend pas la parole nous-mêmes, d’autres le feront à notre place et sans doute moins bien. C’est un changement radical de posture pour l’enseigne.
Quand vous parlez d’innovation, vous faites souvent référence au droit à l’erreur. Pourquoi ?
C’est une condition pour engager l’audace et l’innovation chez les collaborateurs. Ils ont le droit de se tromper sans danger. On ne coupe pas la tête au premier qui commet une erreur. On doit avoir des convictions mais pas de certitudes.
Concrètement, comment cela se traduit-il pour les collaborateurs du groupe ?
Quand on innove, on teste l’idée sur une granularité fine, afin de ne pas mettre l’entreprise en danger. Si ce n’est pas le bon chemin, on stoppe le projet. Mais on aura toujours appris quelque chose. Nous ne sommes pas des «sachants», mais des apprenants. Ce qui mettrait vraiment en péril l’entreprise, ce serait de ne pas bouger.
Un exemple de projet abandonné ?
On a testé une peinture blanche «cool roof» sur trois magasins, en pensant que cela pouvait réduire nos coûts énergétiques. Cela n’a pas été probant, on a abandonné. Les dépenses ont été minimes.
Picard change régulièrement d’actionnaires, de quoi déboussoler les salariés. Comment managez-vous cela ?
Mon rôle est justement de préserver les équipes face à la pression des actionnaires. Je dois fonctionner comme un filtre. L’actionnariat de Picard comprend un fonds et un family office. Le premier, Lion Capital, est «orienté cash» et rentabilité à court et moyen terme. Le second, la famille Zouari, est focalisé sur le «comment» à long terme, le commerce et la relation client. Les questions et les attentes de nos deux actionnaires sont différentes mais je leur adresse les mêmes messages. C’est une chance d’avoir ces deux visions complémentaires.
Quid de l’égalité femmes-hommes chez Picard ?
Le comex est totalement paritaire. Notre index de l’égalité professionnelle affiche un score de 99/100. Et en trois ans, nous avons rattrapé, via une enveloppe dédiée, les écarts de salaires entre les femmes et les hommes.
Considérez-vous qu’il existe un leadership au féminin ?
Un leader se définit par rapport à ce qu’il apporte en tant que personne et non par son genre. Tout le monde possède des qualités dites «féminines» ou «masculines». Certains collègues, hommes comme femmes, sont de mauvais leaders. Un bon leader donne du sens et s’engage auprès de ses équipes. Il est exemplaire et pas «là-haut sur la colline». Et ce, quel que soit son sexe.
Au cours de votre carrière, quel a été votre acte de management le plus fort ?
Avoir eu l’audace de nommer des jeunes sur des postes à responsabilité. Et ce, contre vents et marées. A l’époque, on me disait, «s’ils échouent, ce sera de ta faute». J’ai joué ma tête pour les promouvoir. Mais ils avaient un potentiel évident, la bonne posture, les compétences et les motivations pour réussir. Je leur ai donné les moyens de développer leur employabilité et je les ai accompagnés de près.
Votre plus mauvais souvenir ?
Ne pas avoir été bien managée, justement. Dans la grande distribution, les femmes sont rares et la promotion des femmes l’est encore plus. Donc les injustices sont légion. J’ai parfois entendu des propos d’un autre temps.
Etes-vous arrivée chez Picard avec votre garde rapprochée, comme la plupart des dirigeants fraîchement nommés ?
Non, je n’ai embarqué personne de ma précédente équipe. C’est vrai que cela aurait été plus simple pour moi. Mais j’ai délibérément privilégié le confort de l’équipe à mon confort personnel. Je voulais un comex soudé et pas à deux vitesses. Et pas nécessairement des spécialistes de l’agroalimentaire. C’est justement la diversité des parcours qui crée la richesse d’une équipe. La directrice marketing a été recrutée via un cabinet de chasseurs. Pour les postes de DRH et de direction de la communication, j’ai reçu des candidatures par mon réseau. Le DAF, présent dans l’entreprise depuis sept ans, est issu de la promotion interne. Je ne regrette pas mon choix, car cette configuration ne nous a pas empêchés d’aller vite sur certains dossiers.
Comment devient-on numéro 1 ?
Très honnêtement, il faut d’abord le vouloir et être alignée avec les valeurs et les contraintes de la fonction. Il faut par exemple renoncer à accompagner chaque jour ses enfants à l’école, à voir sa famille au quotidien, car je suis à Paris du lundi au jeudi, voire au vendredi. Mais je ne me plains pas. Je le vis sans culpabiliser. Un numéro 1 doit aussi être aligné avec son style managérial.
On me reproche encore de ne pas avoir la bonne coupe de cheveux, le bon tailleur, la bonne couleur de bottes… Ce à quoi je réponds : «OK, mais je suis coiffée ! C’est mon style, je l’assume et je suis compétente.» Il faut également être audacieuse et humble, car il n’y a plus de recettes toutes faites, il faut s’adapter en permanence. Et puis, il faut aussi avoir conscience qu’on est scrutée du matin au soir et du soir au matin. On ne me passe rien, c’est lourd. Mais cela peut fracasser certaines personnes. Etre numéro 1 n’est pas une fin en soi, on a aussi besoin de très bons numéros 2 et 3 !
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