Grégoire Bosselut, chercheur : “Faire équipe, c’est faire passer le collectif avant l’individu”

Dans les sports d'équipe, on a vu de nombreux exemples de champions rassemblés et incapables de travailler ensemble ! Quand un joueur marque un but, c'est toujours grâce aux autres. C'est vrai dans les sports collectifs, mais aussi en entreprise : c'est le groupe qui permet à l'individu de "faire son job". Personne n'est "bon" tout seul dans son coin. En revanche, chacun a un rôle à jouer pour améliorer la performance collective.

En psychologie, le cadre théorique suppose que la performance d'un groupe repose sur un ensemble de caractéristiques à la fois individuelles, environnementales et collectives. Le niveau d'expertise individuel ne représente donc, au mieux, qu'un tiers de la réussite du groupe. Les caractéristiques environnementales, par définition, ne dépendent pas du collectif : on peut avoir à affronter une équipe plus forte ou, en entreprise, un concurrent plus puissant, par exemple. Restent enfin les éléments propres à chaque équipe comme, par exemple, le type de management mis en place par l’entraîneur. L'ensemble de ces caractéristiques, individuelles, collectives et environnementales, influencent la performance via ce que nous appelons les "processus de groupe", c'est-à-dire des dynamiques collectives. Tout l'enjeu de la recherche actuelle consiste à les comprendre et à les optimiser.

Pour entrer dans le détail, quels sont donc ces processus de groupe ?

Pour ne parler que des principaux, on en dénombre pas moins de quatre ou cinq. L'un des plus importants est ce qu'on appelle la vision partagée : quels sont les modèles mentaux communs à l'ensemble des membres de l'équipe ? Il s'agit de développer une perception commune du groupe et des missions qui lui sont attribuées. Plus cette vision partagée est homogène entre les membres du groupe, plus le collectif est efficace. Chaque coéquipier agit de façon autonome en cohérence avec l'objectif commun. Sur un terrain de rugby, par exemple, les joueurs n'ont pas le temps de se concerter pendant une action. La vision partagée leur permet de décider très vite sans avoir besoin de se parler. On se comprend sans qu'il soit nécessaire de s'expliquer à chaque fois.

Comment améliorer cette vision partagée au sein d'un groupe ?

C'est une étape souvent négligée par les managers qui ne prennent pas le temps de définir ce qu'ils attendent de leur équipe ! La vision partagée repose sur trois éléments. D'abord les objectifs : où est-ce qu'on veut aller, individuellement et collectivement ? A partir de là, il est possible de définir des rôles qui permettent à chacun de savoir exactement ce que l'on attend de lui ou d'elle. Pour autant, les rôles au sein de l'équipe ne sont pas quelque chose de figé. L'interaction des individus fait émerger de nouveaux rôles, que ce soit sur le plan technique ou motivationnel, auxquels le leader hiérarchique doit laisser de la place.

Enfin, la vision partagée repose sur ce qu'on appelle la mémoire transactive : chacun sait exactement ce que sait l'autre et ce qu'il va faire. Il y a un partage de connaissances qui permet à chaque coéquipier d'anticiper l'action de l'autre. Pour travailler cette mémoire, une méthode consiste tout simplement à faciliter la prise de parole pendant les réunions, pour clarifier les rôles, homogéneiser la vision et enrichir cette connaissance commune. Evidemment, c'est un travail sur le long terme. Or le management a tendance à s'y intéresser dans l'urgence, quand rien ne va plus.

Justement, que se passe-t-il quand l'équipe est confrontée à une situation nouvelle ?

Les neuroscientifiques ont découvert que les rythmes cardiaques ou l’activité cérébrale se synchronisent quand les individus œuvrent ensemble. Nous travaillons sur l'hypothèse que les groupes les plus rapides à revenir à cet état de synchronisation après une perturbation, quelle qu'elle soit, sont sans doute les plus performants.

La résilience collective est un autre de ces processus qui optimisent le fonctionnement d'un groupe. Or, face à un accident, un joueur absent, un imprévu ou un changement, la première constatation expérimentale que nous faisons, c'est que l'adaptation individuelle ne fonctionne pas. Il faut véritablement que la perturbation soit discutée et analysée au niveau du groupe pour qu'une issue soit trouvée. Pour cela, donner la parole et s'écouter sont essentiels. C'est souvent ce défaut de communication qui empêche de mettre en évidence la perturbation subie par le groupe et de lui trouver une solution.

Quel est le rôle du chef d'équipe dans ce processus ?

Avant tout de rester à l'écoute. En situation de crise, on assiste souvent à l'émergence d'un leader facilitateur, qui n'est pas le leader hiérarchique du groupe. Des expériences menées sur des équipes de rugby montrent que c'est rarement le capitaine qui détecte la nécessité de s’adapter. Et s'il le fait, c'est rarement lui qui remet l'équipe sur les rails. C'est pourquoi il est décisif de travailler en amont la prise de parole, de façon à faciliter l'émergence de ce leader "de transition". Pour le démontrer, nous avons mené des expériences avec des équipes de rugby, en créant des situations que nous avons volontairement perturbées, par des cartons rouge, des signalements de faute, etc. A chaque fois, la personne qui prend la parole à ce moment-là, qui dit ce qui ne va pas et propose une issue n'est pas le leader habituel du groupe.

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A quoi sert alors le chef d'équipe ?

Il a un rôle très important puisqu'il est le garant de la continuité du groupe. Mais tout ne repose pas sur ses épaules ! Un autre processus de groupe décisif pour la performance collective est ce qu'on appelle le leadership partagé. Il désigne le fait que chacun dans l'équipe doit être capable de faciliter la réalisation de la tâche du groupe. Cela peut concerner soit un aspect opérationnel, donc une capacité à prendre le lead techniquement, soit un aspect motivationnel. Le capitaine d'équipe détient rarement ces deux compétences, qui ne vont pas forcément de pair. Il doit laisser ses coéquipiers prendre le lead à un moment donné, en particulier en cas de crise, sur l'un ou l'autre aspect. On travaille ce leadership partagé en élaborant ensemble des scénarios, notamment des scénarios de crise.

Cette liberté de parole ne risque-t-elle pas de faire vaciller l'autorité du leader ?

Le risque serait plutôt de rester crispé sur une position de pouvoir. L'autorité se renforce lorsqu'elle se conjugue avec une ouverture. Le rôle du leader est d'être garant de cette liberté, tout en étant capable d'affirmer une vision, d’être irréprochable sur les questions éthiques et de démontrer sa capacité à relier le présent et le futur… Ainsi, le leadership transformationnel invite chacun à transcender le collectif, à se l'approprier pour y prendre sa place. Et cela passe par le débat d'idées.

Un autre processus de groupe absolument majeur, c'est l'apprentissage permanent. Toutes les études prouvent que lorsque l'équipe possède une activité réflexive continue, elle gagne de 20 à 25% d'efficacité supplémentaire. Les briefs et debriefs réguliers permettent d'analyser les comportements, les méthodes, de se remettre en question, individuellement et collectivement. En sport, il faut le faire avant et après chaque match, et au moins une fois par semaine quand il n'y a pas de compétition.

Quel est l'effectif de l'équipe idéale ?

C'est une vision empirique, mais le nombre cinq revient souvent. Peut-être parce qu’un nombre impair évite de voir apparaître des oppositions frontales impossibles à résoudre. Dans les équipes plus nombreuses, il peut être intéressant de répartir l'effectif en sous-groupes. Cela se fait assez spontanément dans le sport, où on voit très vite des regroupements s'effectuer entre attaquants et défenseurs par exemple. Lorsqu'un sous-groupe doit se constituer, il faut toujours que ce soit en liaison avec la tâche à accomplir et non par affinités. Les sous-groupes liés à l'affectif sont souvent délétères pour la performance collective. Ils créent des «bulles» de copinage et introduisent des risques de rivalité. En revanche, un sous-groupe par compétences se mettra facilement au service de la performance collective.

Par Grégoire Bosselut, maître de conférences, responsable du premier master dédié à la préparation mentale et chercheur à l’unité EuroMov-Digital Health in Motion de l'université de Montpellier et de l’Ecole des Mines d'Alès.