Dans ce contexte, comment les acteurs de l’hôtellerie ont-ils géré leur été? Ont-ils trouvé les saisonniers qui leur faisaient défaut pour répondre à une demande plus forte qu’attendue? La plupart ont travaillé en sous-effectif et ont misé sur des profils plus jeunes et moins expérimentés. Beaucoup ont changé leurs méthodes de recrutement et de management. A Paris, nous rencontrons Michel Morauw et Emmanuelle Lacoste, respectivement vice-président et DRH du groupe hôtelier Hyatt France. Ils gèrent huit établissements dont un mastodonte de près de 1.000 chambres, le Hyatt Regency, situé porte Maillot à Paris. Après deux années blanches, l’établissement a rouvert en avril dernier. Il affiche presque complet depuis.
Il a fallu reconstituer rapidement une équipe de 420 personnes. «Nous ne faisions pas les malins au début de l’année, avoue Michel Morauw, on n’était pas trop sûrs de notre coup. Ça a été très intense mais nous avons pu tenir la cadence sans fermer d’étages ni l’un de nos restaurants.» L’arsenal de mesures prises pour séduire les salariés, dont certaines étaient déjà en vigueur avant le Covid, démontre l’agilité de l’entreprise américaine: horaires flexibles selon les contraintes de chacun, possibilité de prendre deux ou trois semaines de vacances au cœur de la saison, sixième jour de travail payé plus cher sur une base volontaire, «welcome bonus» de 1.000 à 1.500 euros pour les postes ultrarecherchés de la restauration, prime de cooptation de 400 à 600 euros pour les collaborateurs qui aident à recruter, doublement du nombre d’alternants…
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- Pénuries de main d'oeuvre, le nouveau mal français
- "Les PME vont se faire dépouiller de leurs talents"
«Nous avons aussi réinventé des postes en limitant le nombre de tâches, explique Emmanuelle Lacoste. Pour alléger la charge de nos femmes de ménage, nous proposons à des étudiants, payés 50 euros pour quatre heures, de ramasser le linge sale dans les chambres.» «Nous sommes arrivés à la personnalisation de l’emploi, renchérit Michel Morauw. Nous trouvons des solutions uniques pour chaque personne.»
Confrontées à cette nouvelle donne, les entreprises s’adaptent donc avec plus ou moins de bonheur. Les pénuries vont-elles durer? Pour répondre à cette question, il faut s’entendre sur les causes de ce nouveau mal. Les experts sont divisés. Il y a consensus pour attribuer à la forte reprise économique un rôle de déclencheur. «Nous avons eu un très fort regain d’activité en sortie de Covid, diagnostique Stéphane Carcillo, directeur de la division emplois et revenus à l’OCDE (Organisation de coopération et de développement économiques). Confortées par les mesures de chômage partiel, les entreprises ont redémarré sur les chapeaux de roue. Dans le même temps, les salariés ont mis leurs projets de mobilité à exécution. Avec ces départs, on a assisté à une grande rotation sur le marché du travail. Et les entreprises se sont retrouvées en concurrence pour recruter des profils similaires.»
Raymond Soubie, l’un des meilleurs spécialistes du marché du travail, partage ce point de vue mais apporte un éclairage différent. «Le redémarrage de l’économie a été foudroyant, dit-il, personne n’avait prévu un tel rebond, qui a dopé les créations d’emploi. Mais cela ne suffit pas à justifier les pénuries. De nombreuses entreprises constatent que les jeunes salariés ont des aspirations de liberté. Ils n’acceptent plus le niveau de salaire qu’on leur donne, ils n’acceptent plus leurs conditions de travail ou, plus profondément, souhaitent un métier dans lequel on leur donne plus de responsabilités, qui ait plus de sens. Cela se passe dans les têtes. Pendant le Covid, les gens ont eu le temps de se poser des questions. Pour cette raison, c’est un phénomène durable.»
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«L’ampleur du phénomène est atypique et spécifique à la France, confirme Alexandre Viros, le président de l’entreprise d’intérim Adecco, présente dans 60 pays. Comme est atypique l’inadéquation entre le fort volume d’offres d’emploi et le nombre encore élevé d’inscrits à Pôle emploi.» Ce qui l’amène à mettre en avant un problème récurrent: la qualité de l’appareil de formation. «En France, on n’est pas allé au bout du sujet de la formation et des compétences, analyse-t-il. Tout d’abord, nous restons dans une société du CV et du diplôme. Les recruteurs sont trop conservateurs sur ce plan. Ensuite, les réels progrès effectués en matière de formation professionnelle, de boom de l’apprentissage, de l’alternance, ne sont pas suffisants. Quand je nous compare à des pays comme l’Allemagne, les Pays-Bas ou la Suisse, nous avons du retard en matière de formation dans l’entreprise et tout au long de la vie. Aujourd’hui, les compétences d’un poste sont, en moyenne, obsolètes au bout de trois ans.»
Le patron d’Adecco pointe également l’insuffisante mobilité des Français, suggérant la mise en place d’aides cofinancées par les collectivités régionales et les pouvoirs publics. Selon lui, le marché de l’emploi s’est inversé. «Nous entrons dans un monde où le turnover va devenir une seconde nature, assure-t-il ; le marché du travail va devenir plus un marché de séduction qu’un marché de pure sélection.» Si ce n’est pas une révolution, cela y ressemble.
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