Bienveillance et performance sont-elles compatibles ?
Isaac Getz : Il n’existe pas de concept psychologique reconnu et mesuré de la «bienveillance». Ce n’est qu’au niveau intuitif que les salariés sentent si leur manager l’est ou non, s’il cherche à satisfaire leurs besoins essentiels, en matière de confiance, d’autonomie, de réalisation de leur potentiel. Ce comportement du dirigeant est à distinguer des bénéfices matériels et autres avantages périphériques aux besoins fondamentaux, tels que les programmes «wellness». Dans l’organisation de travail traditionnelle, fondée sur la subordination et le contrôle, la bienveillance du manager peut exister, bien sûr, mais elle se heurte inévitablement à la primauté du résultat et en pâtit.
On ne peut à la fois viser le bien du salarié et le résultat : le second l’emporte toujours. La quasi-totalité des études empiriques montrent que la plupart des salariés sont loin de l’épanouissement. Leurs attentes ne peuvent être prises en compte dès lors qu’ils sont traités comme une ressource. Ils ont notamment besoin d’être considérés et qu’on fasse confiance à leur intelligence, d’avoir la capacité de s’autodiriger et de prendre des initiatives. Il suffit que l’un de ces aspects soit insatisfait pour qu’ils se démotivent.
Eux-mêmes sous pression, les managers peuvent-ils réellement être bienveillants ?
Dans l’entreprise traditionnelle, encore une fois, l’exigence du résultat primera tôt ou tard sur le développement des personnes. Même quand le manager aimerait répondre aux besoins de ses collaborateurs. Mais attention : il ne s’agit pas de penser que c’est la faute des managers. Dès qu’on transforme l’organisation du travail, par exemple en rendant leur autonomie aux salariés, ces mêmes managers adoptent naturellement une position de «leaders serviteurs» bienveillants et se mettent au service de leur équipe plutôt que de mettre les salariés au service des objectifs de l’entreprise.
Comment instaurer une réelle bienveillance dans les entreprises ?
Dans les années 1930, le psychologue australien Elton Mayo a conclu que lorsque les managers écoutaient les ouvriers et s’occupaient de leurs problèmes, ceux-ci avaient des performances bien supérieures. De nombreuses recherches ont ensuite obtenu des résultats similaires. Il ne su t pas d’améliorer l’environnement de travail. Dans les entreprises libérées, qui sont quelques centaines en France, le travail est fondé sur la confiance et l’autocontrôle, ce qui change radicalement son contenu.
Plus qu’un exécutant, le salarié devient décideur et responsable. L’exigence vient de lui-même et de l’ensemble de l’équipe plutôt que d’un chef. A l’image d’une bonne équipe de rugby où les joueurs sont à la fois bienveillants et exigeants les uns vis-à-vis des autres. Ce sont eux qui vont aider un coéquipier souffrant, mais aussi exercer une pression sur un joueur qui met en danger toute l’équipe car il ne fait pas sa part. Mais tout le monde n’aime pas le rugby !
*Isaac Getz est docteur en psychologie et professeur à l’ESCP Europe. Coauteur avec Brian Carney du best-seller Liberté et Cie (Fayard, 2012), il a théorisé la notion d’entreprise libérée. Dernier ouvrage paru : Le Leadership sans ego, avec Brian Carney et Bob Davids (Fayard, 2019).
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