Les chiffres sont éloquents. En juillet dernier, les effectifs du site de marketing digital Contentsquare avaient grimpé sur un an de 51% selon les relevés du cabinet Data Recrutement. Ceux de la banque en ligne Qonto, de 73%, et ceux de la place de marché Ankorstore, de carrément 259%! Pour faire face à leur développement fulgurant, ces jeunes entreprises ont dû embaucher beaucoup en peu de temps. Un phénomène typique des start-up.
Cette hypercroissance ne va pas de soi en matière de ressources humaines. Choix des embauches, intégration des équipes, politique salariale, équilibre entre vie privée et vie professionnelle, les défis sont variés. Certaines entreprises meurent d’avoir grandi trop vite. L’analyse d’un spécialiste de ces problématiques, Jérémy Clédat, créateur et P-DG du portail de recrutement Welcome to the Jungle, très orienté sur les start-up.
Beaucoup de vos clients doivent étoffer rapidement leurs équipes. Est-ce aussi votre cas?
Jérémy Clédat : Oui. Pour vous donner une idée, nous sommes passés de 130 personnes, en 2020, à 250 aujourd’hui dans nos bureaux parisiens et tchèques. Plus de 100 personnes à intégrer en dix-huit mois, ce n’est pas rien pour une jeune société de moins de dix ans. Et ce n’est pas fini. Malgré les incertitudes économiques qui pointent, nous continuons à recruter beaucoup, compte tenu de notre taille. Une trentaine de postes sont ouverts à ce jour.
Le recrutement, c’est justement le premier enjeu pour une start-up en forte croissance. Quels en sont les risques?
Au début, le fondateur est seul ou presque à tout faire, même si ce n’est pas un expert en ressources humaines. Sa priorité est d’embaucher vite pour répondre aux premiers contrats et devenir crédible sur le marché. Il n’a guère le temps de faire la fine bouche, d’autant qu’on se bouscule rarement pour venir travailler dans une société naissante, à l’espérance de vie incertaine. D’où le danger pour le dirigeant d’accepter trop de compromis dans son choix final. Par exemple, prendre un candidat, bon techniquement, mais dont la personnalité n’est pas en phase avec la culture de la boîte. Au risque de futures tensions dans l’équipe.
En même temps, la start-up n’a guère le choix. Il faut bien délivrer, comme on dit.
En effet. D’ailleurs, la priorité sera souvent donnée aux fonctions contribuant directement à l’activité: les développeurs Web et applis, les commerciaux, les chefs de projet. Les postes en ressources humaines (RH) seront pourvus plus tard. Or, des pros du recrutement ou de la gestion des talents pourraient éviter ce type d’erreur de jeunesse.
Dans l’idéal, les fonctions RH doivent représenter au moins 4% des effectifs pour qu’une start-up puisse se développer vite et bien. Soit 2 personnes environ pour 30 salariés, 8 à 10 pour 200. Voyez des licornes à la croissance aussi rapide que ManoMano ou Qonto. Ce n’est pas un hasard si elles ont des services si étoffés dans ce domaine avec plusieurs dizaines de personnes. De notre côté, nous avons 8% de nos effectifs dans les RH. Il est vrai que c’est notre cœur de métier. Un cordonnier mal chaussé, cela ferait mauvais genre…
Il faut aussi parvenir à gérer l’arrivée de nombreuses personnes régulièrement.
A ce stade, deux chausse-trapes menacent. La première, c’est de rater l’«onboarding», c’est-à-dire l’intégration des arrivants. Savez-vous qu’en moyenne 4% des personnes embauchées ne restent pas plus d’une journée dans leur nouvelle boîte? Comme tout le monde a le nez dans le guidon, personne ne s’en occupe. Ces derniers temps, la pandémie a accentué le phénomène, les gens débarquant dans des bureaux vides ou démarrant en télétravail.
De notre côté, nous pouvons avoir une dizaine de recrues par mois. Une période d’accueil de quatre semaines est prévue, durant laquelle elles feront le tour des équipes pour un mini «Vis ma vie» afin de bien comprendre qui fait quoi. Cela aide aussi à souder les gens, un point essentiel si on veut éviter la seconde embûche: rater le mélange entre les anciens, ayant la légitimité historique, et les nouveaux, qui apportent du sang neuf pour éviter la sclérose.
Comment réussir à gérer correctement une équipe qui grandit sans cesse?
Au début, tout le monde fait un peu tout. Il n’y a pas de pré carré. C’est un bazar souvent motivant, car chacun peut prendre des initiatives, mener à bien des projets avec une certaine indépendance. Au fur et à mesure que l’entreprise grandit, il sera indispensable de fixer des périmètres précis à chacun. Vous allez trouver cela «old school»: même dans une jeune pousse qui croît vite, les bonnes vieilles fiches de poste, avec les responsabilités clairement établies et les compétences requises, sont à prévoir.
De même, des parcours de carrière devront être conçus pour permettre à chacun de se projeter. Quand les effectifs gonflent, ce sont autant d’opportunités qui apparaissent. En interne, les gens intéressés sauront s’ils ont le profil ou non pour progresser avec les éventuelles formations à effectuer pour combler des lacunes. Si personne ne répond au profil recherché, on recrutera alors en externe sans provoquer de rancœur. En évitant le sentiment d’arbitraire, on s’épargnera la démotivation.
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Le management va aussi se modifier, à commencer par les relations entre le dirigeant et ses équipes…
C’est certain. Les «anciens» regretteront le bon vieux temps, quand ils s’adressaient directement au boss et que la prise de décision était instantanée. Maintenant, il y a des process et un cadre de reporting à respecter. Cela coincera si la nouvelle hiérarchie est imposée sans explication. Juste parce qu’il faut un organigramme. Au dirigeant de justifier pourquoi il en a besoin. Grâce à la mobilité interne, ces nouveaux postes ont toutes les chances d’être occupés par des salariés fidèles. Ces derniers comprendront d’autant mieux la nécessité de se structurer qu’ils en bénéficieront…
Par ailleurs, l’ambiance familiale des débuts va peu à peu se distendre. On ne vit plus sur un seul espace de travail mais dans différents bureaux en France ou à l’étranger. On ne sort plus tous ensemble pour un afterwork et on ne se connaît plus tous forcément bien. D’où l’importance de maintenir des liens forts avec des événements internes réguliers, de s’assurer que l’information sur la vie de la société parvient à tous et de rester attentif à l’humeur des équipes.
Bien des noms épinglés sur le compte Balance ta start-up sont des sociétés qui ont grandi très vite. Y a-t-il un lien?
Il ne faut pas croire qu’une start-up est par nature plus cool qu’une société traditionnelle, contrairement à ce que certains discours peuvent laisser penser. C’est une entreprise comme une autre. Simplement, elle a des enjeux différents, marquée par une course à la croissance plutôt que la profitabilité. Le fait de grandir vite a des conséquences sur un plan managérial. Non seulement, les équipes ont beaucoup de travail mais en plus elles doivent être réactives pour s’adapter aux contraintes du business.
Cela peut parfois aboutir à une pression difficile à tenir, d’autant que, dans une petite structure, un salarié sera plus exposé à son supérieur hiérarchique. Il est donc utile de former les managers pour éviter tout comportement toxique. Mais attention à ne pas caricaturer : les témoignages que vous évoquez sont restés pour le moment peu nombreux. De plus, la question du harcèlement n’est pas propre aux start-up. Je vous ferai d’ailleurs remarquer que le mouvement de dénonciation actuel a commencé dans les agences de pub et de communication.
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