Avant de régler un conflit, il faut d’abord apprendre à le remarquer dans des signaux faibles. « Cela peut être une hausse d’absentéisme, des alertes de la part des managers ou des personnes qui n’assistent plus aux réunions », liste Soléna Busson-Mars, membre du bureau national de l'ANDRH. Sans oublier la guerre des « CC » dans laquelle tout le monde met tous les N+1 et 2 en copie pour se protéger, la fin des politesses dans les mails, les évitements physiques ou encore la rétention d'information.
Il faut aussi distinguer le différend factuel du conflit relationnel. Le premier porte sur le « quoi », c’est-à-dire un désaccord sur des éléments tangibles, la méthode ou des objectifs, et se résout assez rationnellement avec une démonstration logique du manager. Si le conflit relationnel porte sur le « qui », c’est qu’il remet en cause une personne, fait intervenir des égos et de trop nombreux paramètres psychologiques et se résout par l’écoute, ou éventuellement la médiation.
Recueillir les faits
« Dans un premier temps, il est important d’entendre chaque partie individuellement, conseille l’experte. Sans jugement et dans la confidentialité évidemment, pour comprendre le conflit et en identifier sa nature réelle ». Pour cela, la communication non violente est un outil incontournable pour que chacun s’exprime. Chaque entretien doit être tracé, les notes servant de support à l’analyse pour comprendre les enjeux de la situation, quel service est concerné et quelles pourraient être les conséquences. « Enfin, la synthèse permettra de se positionner et de trouver un objectif commun pour résoudre ce problème, insiste Soléna Busson-Mars. Le but ? Réunir les parties concernées sur ce qu’elles partagent plutôt que sur leurs différences ».
« Si la responsabilité est partagée entre les managers de proximité et le service RH, pointe l’experte. C’est le manager qui est le premier détecteur et régulateur, ce qui en fait un interlocuteur privilégié pour écouter et identifier le conflit ». C’est principalement pour cette raison qu’elle conseille aux managers d’appliquer la politique de la porte ouverte : « Des créneaux dédiés et connus de toute l’équipe pendant lesquels les collaborateurs peuvent aller le voir ». Idéalement, le tout sans jugement, sans se laisser submerger ni prendre parti.
Réunir tout le monde
Proposer de réunir les personnes concernées peut être une bonne idée peu importe la forme que cela peut prendre : groupe de parole, réunion de crise ou réunion plus informelle. « C’est intéressant de pouvoir s’exprimer, estime-t-elle. Et d’avoir une personne, un peu garde-fou, qui gère le bâton de parole, et garantit un ton et des propos cordiaux ». Cela peut être animé par les RH, avoir lieu dans les locaux ou à l’extérieur de l’entreprise à un horaire à la convenance des parties prenantes, selon l’organisation interne. Soléna Busson-Mars suggère aussi de mettre à disposition café, thé et viennoiseries. Confidentialité garantie évidemment. « Ici, toutes les interventions liées aux conflits doivent être écrites, comme un compte-rendu par exemple mais aussi les actions engagées au titre du conflit ».
En dernier recours, reste la solution de la médiation, un outil de plus en plus utilisé selon le baromètre annuel du Centre de Médiation et d’Arbitrage de Paris (CMAP) avec 2 382 médiations traitées en 2024 dont 451 dossiers concernaient des litiges interentreprises, soit une progression de 19% par rapport à l’année précédente. « Le taux d’accord est de 60 %, c’est donc un outil qui permet concrètement de résoudre des conflits mais aussi un signe de changement de culture dans la manière de les régler ». L’avantage ? La médiation d’une personne extérieure à l’entreprise.
