«En dix ans, j’ai vu la part des financements individuels progresser de façon importante», observe Claire Szlingier, directrice associée du recrutement des MBA et EMBA de l’Essec. Dans cette école, «un tiers seulement des participants obtiennent un financement de leur employeur.» Ou plutôt un cofinancement : «Les prises en charge à 100% deviennent rares», confirme Véronique Carresse, directrice du programme EMBA de l’Edhec.
Les entreprises sont de moins en moins enclines à mettre la main à la poche. Et les participants de plus en plus réticents à l’idée de le leur demander : «Ils ont accepté l’idée d’investir dans leur carrière», note Claire Szlingier. Et ils veulent garder leur liberté, pouvoir démissionner à l’issue du programme ou consacrer leur mémoire et les projets collectifs aux sujets de leurs choix. Et pas seulement à des études de cas proposées par leur employeur.
Jusqu'à 210 000 euros pour un EMBA à Columbia
Plutôt qu’un financement, Claire Szlingier conseille aux cadres désireux de faire un EMBA de négocier un peu de temps disponible «pour s’investir pleinement dans un cursus qui demande un très fort engagement.» D’une manière générale, les plannings sont conçus pour être compatibles avec la poursuite d’une activité professionnelle à temps plein, avec des temps de présence obligatoire regroupés sur trois à quatre jours par mois, dont une partie le soir ou le week-end. Il est néanmoins conseillé de négocier l’aménagement de son planning.
C’est effectivement une alternative intéressante. Mais ce n’est pas forcément une raison pour renoncer à un accompagnement plus sonnant et trébuchant de la part de son employeur. Car un EMBA coûte cher, encore plus cher qu’un MBA : jusqu’à 142 000 euros à l’Insead (40% de plus que le MBA) et 180 000 euros pour le programme développé conjointement par HEC, London School of Economics et New York University ; entre 40 000 et 50 000 euros pour la plupart des autres écoles françaises. Cela reste nettement moins cher que les programmes anglo-saxons : 200 000 euros à Yale, 205 000 euros à Wharton, 210 000 euros à Columbia… Ce qui explique pourquoi les Executive MBA français sont très bien classés dans le palmarès annuel du Financial Times : leur Value for money (rapport qualité/prix) est perçu comme très favorable.
Une montée en compétences qui bénéficie au salarié et à son employeur
Les participants ne sont pas les seuls à y trouver leur compte. Leur employeur aussi, et de bien des manières : en premier lieu par la montée en compétences de leur collaborateur : «Les enseignements sont très concrets, avec de nombreuses études de cas, explique Jeanne Destombe, directrice associée du recrutement des programmes MBA de HEC. Ils sont immédiatement applicables dans le monde de l’entreprise.» De plus, le mémoire, les études de cas et les travaux de groupe peuvent être consacrés à des problématiques ou à des cas rencontrés par l’entreprise, qui «bénéficie ainsi d’un consulting de haut niveau à peu de frais», note Claire Szlingier.
L’EMBA permet également «d’immerger ses cadres dans un univers hyperinternational et d’en rapporter des idées nouvelles, poursuit Jeanne Destombe. C’est précisément pour cela que la plupart des banques japonaises financent chaque année au moins un MBA ou un EMBA en Europe.» Enfin, ces programmes d’excellence sont des leviers de fidélisation : «Les talents sont très recherchés et ils ont besoin d’être stimulés intellectuellement», observe Véronique Carresse.
Plusieurs moyens pour financer son EMBA
Pour s’assurer de leur fidélité, il est possible de convenir d’un accord : si l’entreprise participe au financement de son EMBA, le bénéficiaire s’engage à ne pas démissionner dans les deux ou trois ans qui suivent. Cet accord peut prendre la forme d’une clause de dédit-formation, fixant précisément la durée de cet engagement et, à défaut, la façon dont le cadre pourra dédommager l’entreprise. «Peut-on réellement forcer quelqu’un à rester ?, s’interroge Claire Szlingier. Ces accords de fidélisation rassurent l’employeur, mais je crois davantage au dialogue et à la confiance : si une entreprise soutient un cadre désireux de faire un EMBA, il lui en sera reconnaissant ; si elle refuse, il y a de fortes chances pour qu’il parte à court terme.»
D’autant que les aspirants au EMBA ne manquent pas d’options pour financer ce programme : en plus des prêts négociés avec des banques partenaires, les écoles de management proposent différents types de remises (pour inscriptions précoces, par exemple). Elles offrent également des bourses d’excellence ou de diversité (ciblant notamment les femmes, qui sont encore sous-représentées) : «A HEC, 35% des étudiants en bénéficient», explique Jeanne Destombe. «A l’Edhec, les bourses peuvent représenter jusqu’à 30% des frais d’inscription», ajoute Véronique Carresse. «N’oublions pas le compte personnel de formation (CPF), rappelle Chahndra Dal Pont, directrice des programmes MBA à Grenoble Ecole de Management (GEM) : les sommes accumulées peuvent représenter jusqu’à 10% du montant des frais d’inscription.» C’est toujours bon à prendre…
«Des apprentissages immédiatement mis en pratique dans l’entreprise»
Le laboratoire dermatologique Isispharma a financé l’Executive MBA de Laurencia Musol à Emlyon business school. Grégoire Dewavrin, son directeur général, explique pourquoi.
«Laurencia Musol a rejoint Isispharma en 2021 au poste de directrice générale adjointe, forte de dix-huit ans d’expérience en marketing et business développement», se souvient Grégoire Dewavrin, directeur général de ce laboratoire dermatologique lyonnais (206 collaborateurs). Précédemment directrice de marque, elle n’avait encore jamais exercé de responsabilités de management général : «C’est pour la préparer à ses nouvelles fonctions que nous avons choisi de financer son Executive MBA à l’Emlyon.»
Laurencia Musol a vécu les deux ans de ce programme comme un «catalyseur de compétences», pour elle aussi bien que pour l’entreprise : «Au fil des mois, j’ai pu appliquer directement mes apprentissages dans mon travail. J’ai également porté un projet structurant : l’élaboration d’une carte stratégique synthétisant de façon visuelle les leviers de pilotage 3P (profit, people, planet). J’en ai fait mon sujet de mémoire, accompagnée par Pascal Langevin, professeur de finance et spécialiste des cartes stratégiques.»
Cet outil de pilotage a permis de «structurer l’ensemble des composantes de notre stratégie, en partant des besoins de nos clients, actionnaires et collaborateurs, commente Grégoire Dewavrin. La carte stratégique a ensuite été déclinée à travers tous les processus de l’entreprise, apportant de la cohérence et de la lisibilité entre notre vision globale et nos actions du quotidien.» «Au-delà des compétences, cette formation m’a donné de la confiance, de l’énergie et de la légitimité dans mon nouveau rôle, ajoute Laurencia Musol. En deux ans, j’ai construit de vrais liens d’amitié avec les autres membres de la cohorte : un réseau précieux et accessible, sur lequel je peux compter.»
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