Stéphane Moriou : "Un feedback nourrit le collaborateur et le fait grandir"

Stéphane Moriou : De manière générale, on se parle mal ou pas assez en entreprise. Certains collaborateurs n’échangent que par le biais d’outils informatiques, d’autres conversent peu, à cause d’une charge de travail trop importante… Il faut replacer des temps de qualité au cœur des relations humaines, en veillant à respecter deux éléments : rester dans le non-jugement et essayer de se faire grandir mutuellement. Mais assurer cette qualité de l’échange nécessite de s’outiller, car nous n’avons jamais vraiment appris les codes de ce type de communication.

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Le concept de feedback est pourtant devenu courant. Son usage est-il répandu ?

Une enquête d’engagement souligne que 70% des managers pensent donner du feedback, quand 70% des collaborateurs déclarent ne jamais en recevoir ! Ces chiffres sont révélateurs : beaucoup de gens croient le pratiquer, alors qu’ils font en réalité tout autre chose. «Feedback» est devenu un mot valise, à la mode. J’ai écrit ce livre pour expliquer ce qu’il est… et ce qu’il n’est pas.

Qu’est-ce que n’est pas un feedback, justement ?

Un feedback n’est ni un compliment ni un conseil, et encore moins un reproche… Ce mot est composé de «feed» (nourrir) et «back» (en retour). C’est donc une parole, un retour, qui fait grandir : il peut être positif ou correctif. On n’est pas habitué à exprimer les choses de cette manière : il faut donc apprendre à se parler de manière impactante.

Trois éléments constituent un feedback, situation, action, résultat : «Sur ce sujet (situation), tu as fait telles et telles choses (actions) ; grâce à cela, tu as réussi à… (résultats).» Celui qui donne le feedback doit s’efforcer d’être très factuel. Le feedback peut porter sur un événement (une réunion, une négociation ou l’envoi d’un mail…) ou concerner un trait de personnalité, une compétence. Quand on touche à la personne, à son identité, le propos est évidemment plus sensible : il faut veiller à recueillir plusieurs observations pour éviter de tomber dans une généralisation malheureuse.

En quoi le feedback nourrit-il le lien entre deux personnes ?

Il y a une intention généreuse dans le feedback : s’efforcer de faire grandir l’autre. Il ne s’agit pas de lui faire plaisir ! Celui qui le donne y a consacré du temps : le temps de l’observation, celui de la préparation et celui du partage. Il fait preuve d’un certain courage… Tout cela donne une autre saveur à la relation à l’autre. Si l’on veut créer une culture du feedback, le mieux est d’en demander avant d’en donner ! Et celui qui le donne doit s’assurer de la réceptivité de son interlocuteur. Si ce dernier n’est pas prêt à l’échange, mieux vaut attendre un moment plus propice.

Y a-t-il des différences culturelles dans cette pratique ?

Les Américains sont très forts pour donner des compliments et remplir le réservoir à estime de soi ! Ils ont plus de mal à exprimer ce qui marche moins bien. L’«overpraising» (le fait de faire des éloges excessives) est même un problème. En Asie, la pratique est très subtile, il y a plein de sous-textes… En Europe, on est fort pour pointer le négatif. L’Allemagne et les Pays-Bas peuvent être extrêmement cash. En France, on est axé sur l’amélioration des points qui ne vont pas : il faut apprendre à verbaliser ce que l’autre a bien fait (et qu’il ignore peut-être). Cette prise de conscience lui permettra de reproduire le bon geste, la bonne action. En cela, un feedback peut impacter la performance d’un individu.

Feedback. Le pouvoir des conversations, Stéphane Moriou, Dunod, 19,90 €.