Il y a quelque chose d'étonnant dans l'ascension de Brets. Dans un marché du snacking dominé par des géants comme PepsiCo et ses chips Lays, fabriquées à l'étranger et diffusées à grands coups de millions en publicité, une ETI bretonne de 559 salariés est parvenue à décrocher la première place du marché français, dont elle détient désormais 26,7% en intégrant les marques de distributeurs (MDD) qu’elle fournit. Une success story qui ne doit rien au hasard.
L'histoire commence en 1991 dans les champs bretons, bien loin des rayons des supermarchés. Le groupe agricole Glon Sanders, spécialisé dans la nutrition animale, recherche des débouchés pour ses clients éleveurs, étranglés par les quotas laitiers européens.
L'idée émerge alors de créer une filière de pommes de terre industrielles dédiée à la chips en Bretagne, au climat parfaitement adapté à cette culture. Mais les industriels du secteur refusent de venir s'y installer. Qu'à cela ne tienne. Quatre ans plus tard, en 1995, Alain Glon fonde Altho, maison mère de la marque Brets, et fait construire sa propre usine à Pontivy (Morbihan) avec, à l’époque, une ligne de production et 16 employés.
Brets a immédiatement capitalisé sur son originalité
Dès le départ, la stratégie est claire : la différenciation à tout prix. À l'époque, le groupe Flodor domine le marché de la chips. Brets n'est qu'un tout petit acteur, qui n'a pas les reins assez solides pour encaisser les représailles commerciales de ses acteurs historiques. «Face à deux produits similaires, l'un proposé par une marque inconnue et l'autre par une enseigne établie depuis toujours, le consommateur choisira systématiquement la marque qu'il connaît. Brets a donc capitalisé sur son originalité pour en faire un avantage concurrentiel», explique Laurent Cavard, le gendre d’Alain Glon, arrivé dans l’aventure en 2009, après une jolie carrière chez Michelin, et aujourd'hui PDG de l’entreprise.
Résultat, en quelques années, le nouveau venu va devenir le premier, à échelle industrielle, à lancer des chips aromatisées dans l’Hexagone. Un pari audacieux, qui se révèlera payant. Depuis la définition de ce choix stratégique, Brets n'a jamais dévié de cette ligne : proposer ce que le consommateur ne trouve nulle part ailleurs. Chips saveur huître, cacao-piment, pastis au fenouil…
Chaque année, la marque surprend. Le succès estival de la chips pastis illustre parfaitement cette mécanique de différenciation. «Nos consommateurs ont acheté massivement ce produit pour le moment sacré de l’apéritif, fiers de faire découvrir des chips au goût inédit à leurs convives», sourit Laurent Cavard. Une politique de «brand lovers» qui va générer une publicité gratuite sur les réseaux sociaux, bien plus efficace que n'importe quel spot télévisé.
La R&D au coeur du système
Mais derrière la stratégie marketing de la marque se cache un processus de développement et de production d'une rigueur implacable. Chaque année, les équipes de R&D dégustent entre 200 et 300 propositions aromatiques soumises par leurs fournisseurs partenaires. Le cadre est à chaque fois identique : une douzaine de candidats rassemblés au sein d’un focus groupe. «Il s’agit de véritables consommateurs et non de salariés de l'entreprise, car le palais de ces derniers est trop affûté pour représenter le grand public. En général, la moitié des produits testés sont rejetés lors de ces séances», souligne Laurent Mollard, le directeur R&D, arrivé dans l’entreprise en 2003.
Les chips plébiscitées passent ensuite un impitoyable test quantitatif : 60 consommateurs reçoivent à domicile un carton de six échantillons dotés d’un questionnaire. Trois seuils à franchir : 70-75% d'intention d'achat avant dégustation, une note moyenne d'au moins 6,5/9, et 60-65% d'intention d'achat après le test. À l'issue de cette sélection drastique ne subsistent que deux ou trois produits. «De la détection d'un assaisonnement prometteur à la mise en rayon, il s'écoule ensuite plus de deux ans», précise Laurent Mollard.
La R&D : fer de lance de la croissance
«On se lève le matin en pensant chips aromatisées et on se couche le soir de la même façon», résume Laurent Mollard, le directeur R&D. Cette culture épicurienne irrigue une veille permanente : les commerciaux remontent toute innovation repérée sur le marché, tandis que les fournisseurs partenaires jouent le rôle d'aiguillons créatifs, soumettant des propositions parfois si avant-gardistes qu'elles sont «inlançables» en l'état, mais qui nourrissent la réflexion.
En focus groupe, l'observation est chirurgicale : les réactions des consommateurs sont notées en trois temps distincts : à la découverte du packaging, à l'ouverture du sachet puis à la dégustation. L'enjeu : vérifier que le goût tient les promesses de l'emballage. Enfin, certaines saveurs (œuf au plat, tartiflette…) sont conçues dès le départ comme des «produits buzz» – clivants, assumés, moins destinés à faire du volume qu'à ancrer dans l'esprit du consommateur l'image d'une marque qui ose là où les géants s'abstiennent.
Des producteurs bretons et le label tricolore du commerce équitable français
Mais ce qui distingue véritablement la marque Brets de ses concurrents hexagonaux ne se niche pas dans les sachets, mais dans les champs. À la différence des géants de l’agroalimentaire qui s’approvisionnent en pommes de terre sur les marchés internationaux au gré des cours, le groupe Altho a construit depuis l'origine une filière agricole intégrée avec ses producteurs bretons (300 aujourd’hui), tous basés à moins de 170 km de l’usine.
Des contrats à long terme, formalisés aujourd'hui par le label Agri-Ethique – label tricolore du commerce équitable français –, qui garantissent un revenu juste aux agriculteurs. En échange, Altho exerce un contrôle précis sur les pratiques culturales : variétés plantées, traitements effectués, calendriers de récolte... Résultat : une couleur constante assortie d'une absence de défauts et d'une qualité de texture garantie même en période de pénurie. Sur chaque sachet, le nom du producteur et le village d'origine des pommes de terre sont imprimés. «Nous n'avons rien à cacher. Pas d'additifs exhausteurs de goût depuis dix ans, pas de colorants artificiels, des arômes 100% naturels depuis 2015. Le piment d'Espelette est du vrai piment d'Espelette AOP», insiste Laurent Mollard. Et l'innovation ne se limite pas aux saveurs. Brets mène également un combat silencieux mais décisif sur le plan nutritionnel.
Petit retour en arrière. Au début des années 2000, la teneur en sel des chips assaisonnées avoisine les 1,6%. Après l'avoir stabilisée à 1,4% dans les années 2010, Brets doit faire face au durcissement du Nutri-Score en janvier 2024, qui a rétrogradé ses chips aromatisées en catégorie D. Refusant ce score peu flatteur, synonyme de «red flag» pour certains consommateurs, la marque mène deux ans de travaux acharnés pour ajuster ses recettes. Des efforts qui portent leurs fruits en 2025, lorsque la gamme retrouve son score C, avec un plaisir gustatif intact et un taux de sel encore réduit.
Investir dans la durée
Mais le succès a ses revers. Les ventes des chips Brets ayant, selon l'entreprise, grimpé de plus de 80% en trois ans depuis la crise du Covid, les prévisions établies pour 2026 ont été atteintes… dès 2023. Conséquence concrète de ces jolies performances commerciales, Brets a dû renoncer à des marchés exports alléchants et à certains contrats de marque de distributeur (dont elle fournit aujourd’hui la quasi-totalité des enseignes), faute de capacités disponibles.
La construction d'une nouvelle usine, lancée en 2021-2022 et qui ouvrira ses portes en avril 2026 (avec une augmentation programmée des capacités de production de 25 000 tonnes par an) à Pontivy, avait été freinée par des délais administratifs : deux ans et demi de procédures pour un chantier nécessitant un an et demi de travaux, avec fouilles archéologiques obligatoires suite à la découverte d'une ferme gauloise sur le site.
Si, à l'international, Brets a étendu sa toile en Belgique, aux Pays-Bas et au Canada, et a placé quelques références premium en Australie et au Japon, la priorité demeure toujours de pérenniser son ancrage sur le marché français, compte tenu des contraintes de capacités industrielles. Aujourd’hui, la marque appartient à 100% à la famille Glon, via sa holding, et se targue de ne compter aucun fonds d'investissement à son capital, ce qui lui permet d'investir dans la durée, en privilégiant la pérennité des emplois sur la rentabilité à court terme.
Pour Cindy Lombart, professeure de marketing à Audencia Business et spécialiste de l’agro-alimentaire, le succès de Brets repose sur le lien subtil que l'entreprise a su établir entre ancrage territorial et audace marketing. «L’enseigne a su transformer un produit banal en vecteur d'identité. Avec 4 à 5 nouveautés par an, Brets maintient l'intérêt du consommateur là où les géants du secteur demeurent sur des sentiers classiques, tout en préservant un juste équilibre qualité-prix», analyse la chercheuse, qui vante le marketing territorial assumé par la marque. «A l'instar de la Corse, la Bretagne bénéficie d'une image puissante. Consommer Brets, c'est s'approprier un morceau de cet esprit tout en transformant l'acte d'achat en un geste de soutien à une économie réelle», poursuit-elle. «Dans un contexte où toutes les marques racontent de belles histoires, celles qui, comme Brets, ont gardé le contact avec la production locale peuvent parler avec crédibilité de leurs processus, décrypte Fabien Pecot, professeur de marketing à Toulouse Business School (TBS) et spécialiste des marques patrimoniales.
Quant à l’innovation aromatique, le chercheur nuance. «Les saveurs de Brets demeurent dans une zone de surprise confortable, innovantes mais pas trop, ce qui correspond à l'équilibre que recherchent les consommateurs.» Quoiqu’il en soit, pour Laurent Cavard, les facteurs clés de succès pour les années à venir demeurent inchangés : maintenir l'excellence qualitative, poursuivre l'innovation avec humilité – «une innovation sur trois fonctionne…» – et conserver l'agilité d'une PME face aux géants du secteur.
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